Mieux connaître ses clients ? Dépenser plus… ou pas

vendredi 10 décembre 10

Les entreprises n’ont jamais autant investi pour connaitre leurs clients, comprendre leurs attentes, suivre leur comportement, mesurer leur niveau de satisfaction et leur propension à opter pour les offres de concurrents.

Cette tendance, amplifiée par le développement rapide des technologies de l’information,  est née de l’évolution des marchés : accroissement de la diversité des clients qui ont des niveaux d’information et d’exigence rehaussés , émergence rapide de nouveaux canaux de distribution et de gestion, intensification de la concurrence…

Dans ce contexte, les entreprise multiplient les initiatives et combinent les approches comme l’historisation des achats et des usages des clients, le traçage des interactions clients dans les outils CRM des centres de contacts et dans les canaux automatisés, l’enrichissement des données clients, la réalisation d’études et enquêtes clients, ou encore l’exploitation de benchmarks intra ou inter-industrie.

Par ces investissements, elles cherchent à optimiser leur politique clients, à éclairer les décisions en matière d’offres et de distribution, ou encore à mesurer les performances de leurs processus clients.

De la donnée brute à la connaissance utile… un long chemin.

L’exploitation efficace de l’abondante information accumulée sur les clients ne se révèle cependant pas si simple.

Submergés par la multiplicité et le volume des données, les marketeurs manipulent souvent des valeurs moyennes d’indicateurs censés caractériser les clients. Même si ces moyennes sont calculées au niveau de segments de clients, elles ne reflètent pourtant que de façon très pauvre, et surtout potentiellement trompeuse, la grande diversité des profils clients.

La volonté d’exploiter de façon complète et optimale les données peut paradoxalement conduire aussi à une perte de substance marketing  en engendrant de véritables « boîtes noires ». C’est souvent le cas pour les scores de « fragilité clients », élaborés de façon automatique, « oracles » qui font peu  avancer la compréhension des causes d’attrition et ne permettent pas un traitement adapté.

Le salut dans la « voix du client » ?

Faute d’extraire des données dont elles disposent des enseignements suffisamment riches, certaines entreprises en collectent toujours d’avantage, en privilégiant  l’expression de la « voix du client ».

Pour évaluer la qualité de leurs processus, les entreprises investissent par exemple dans des enquêtes de satisfaction clients  et dans le suivi d’indicateurs tel que le NPS (Net Promoter Score). Peu d’entreprises ont cependant mené au préalable une analyse quantitative poussée  de la distribution des contacts clients historisés pour identifier les « contextes clients »  (combinaisons de profil  client, offre,  profil d’usage, moment du cycle de vie client, canal d’interaction, ….) autour desquels sont concentrés les contacts.

Ces analyses permettent pourtant d’identifier et de hiérarchiser précisément les contextes qui sont problématiques et à fort enjeu en matière de relation clients.  Des démarches d’écoute clients peuvent ensuite être menées avec une efficacité nettement accrue sur un ensemble de contextes ciblés.

Faire mieux, sans dépenser plus

Les quelques principes suivants, appliqués avec constance et rigueur,  permettraient à nombre d’entreprises  d’améliorer significativement le rendement de leurs investissements en matière de connaissance clients :

  • adapter le niveau des efforts d’analyse au niveau des investissements dans la collecte et l’archivage des données;
  • s’attacher à l’extraction d’une connaissance clients  explicite, comprise et partagée par le plus grand nombre des utilisateurs potentiels (cela suppose d’impliquer fortement les marketeurs, notamment les opérationnels, et de les positionner comme les artisans de l’extraction de la connaissance clients);
  • « démoyenniser » les profils clients et les évolutions sur l’ensemble du cycle de vie clients (les leviers de création de valeur ne peuvent être correctement identifiés et activés sans une compréhension suffisante de la diversité et de la « dynamique » des clients);
  • cibler et exploiter la collecte de données complémentaires reposant sur « l’écoute des clients » en tirant le meilleur parti des données déjà disponibles.

Une telle démarche n’implique nullement d’investir plus. Elle suppose en revanche, pour beaucoup, d’importants changements dans la façon d’aborder le sujet.

Pascal Boulnois – Président de Vertone

Article publié dans Stratégies

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La personnalisation : la solution pour augmenter l’impact des campagnes emailings ?

vendredi 4 décembre 09

 

L’email est devenu en quelques années un outil incontournable de la communication des entreprises auprès de leurs consommateurs : 86% d’entre elles l’utilisent aujourd’hui(1). Peu coûteux, plus souple que le courrier… il est aussi plus acceptable du point de vue du consommateur ; celui-ci donne plus facilement son adresse email que son numéro de téléphone. Mais ce succès a son revers : saturation des boîtes mails, sentiment d’invasion des internautes (58% d’entre eux estiment qu’ils reçoivent trop d’emails publicitaires(2)) et diminution de l’impact des campagnes. Comment donc émerger dans ce contexte et garantir des niveaux d’impacts satisfaisants pour les campagnes emailings?

 

Une pression emailing trop intensive

L’engouement pour l’email s’est traduit, pour beaucoup d’entreprises, par un relâchement du pilotage de la pression commerciale. En moyenne un internaute reçoit 4 emails publicitaires par mois et par annonceur(1) et cela peut aller jusqu’à plusieurs emails par semaine. Au regard de son faible coût, pourquoi s’en priver ?

Dans les faits, ces envois massifs d’emails sont souvent des repoussoirs pour les consommateurs. Plus un internaute reçoit de messages d’un même annonceur, moins il les ouvre(3). Face à une pression trop intensive, les internautes développent ainsi leur moyens de défense : 42% d’entre eux classent les messages qui ne les concernent pas en courrier indésirable(1), d’autres se désabonnent aux newsletters par simple réflexe de purge même s’ils sont fidèles à la marque(4)… Outre les effets négatifs sur l’image de l’annonceur, la surpression a un impact direct sur les performances des campagnes emailings (baisse de 80% des taux de réponse aux emails au cours des dix dernières années(1))

Vers une communication plus personnalisée

Les entreprises ont donc cherché des solutions pour enrayer cette baisse de performance. La personnalisation des emails s’est vite imposée comme un des remèdes possibles : le taux d’ouverture d’un email personnalisé est de 32% tandis qu’il est de 28% pour un email sans personnalisation(5). Le taux de clic passe quant à lui de 6.1% à 8.2%(5).

La personnalisation ne consiste pas seulement à indiquer les nom et prénom du destinataire dans le corps de l’email. L’attente des internautes va bien au-delà : c’est vers la communication one to few a minima, voire one to one, que les entreprises doivent se tourner pour émerger et satisfaire les attentes de leurs clients. En la matière, certaines initiatives nous semblent particulièrement intéressantes.

  • La FNAC met en avant dans ses e-newsletters des produits et même des titres (livres, CD, DVD…) qui correspondent aux achats habituels de son client. Cette personnalisation est ici associée à une information générique sur les nouveautés de la FNAC.
  • Le parisien.fr laisse la main à ses clients : lors de son inscription à l’e-newsletter, l’internaute peut choisir les sujets qu’il souhaite voir traités (actualité politique, économique, sportive…) et la fréquence de sollicitation.

   

Une solution exigeante qui doit être adaptée à chaque situation

La personnalisation des emails est séduisante pour une entreprise… mais exigeante. L’internaute pardonnera plus facilement à une marque une communication générique qu’un mail personnalisé mais décalé. Par exemple, après avoir précisé à un distributeur spécialisé, que son sport favori est le vélo, l’internaute qui reçoit des offres sur des planches à voile sera au mieux in-intéressé…au pire très agacé. Une personnalisation incohérente peut ainsi être contre productive pour les marques. Il ne peut donc y avoir de personnalisation sans qualification solide de la base client. Si celle-ci doit passer par Internet, comme pour 53% des entreprises (1), il semble risqué de n’appuyer la connaissance client que sur ce seul canal. Un croisement avec les comportements offline permet ainsi de consolider les bases, d’optimiser leur fiabilité et d’accroître l’efficacité des actions.

La personnalisation doit par ailleurs s’appuyer sur des outils fiables et adaptés. En ce domaine, le choix dépend des ressources internes de l’entreprise et du volume de consommateurs à contacter. Il peut être moins rentable de personnaliser ses emails que d’optimiser sa segmentation. En effet la mise en place d’une personnalisation fine des emailings peut être chronophage pour les équipes et nécessiter de lourds investissements informatiques en amont. Si cette solution permet d’optimiser les taux d’ouverture et les taux de clics des campagnes d’emailings, c’est donc parfois aux dépens de leur ROI global, intégrant l’ensemble des coûts afférents. Tout est une question d’arbitrage…

La personnalisation n’est donc pas, loin s’en faut, la solution universelle. Mais elle a au moins deux mérites : celui de poser aux entreprises la question de la maîtrise de leur communication emailing, et celui de remettre le client, dans toute sa diversité, au coeur de la communication relationnelle et commerciale des marques.

(1) Communiquez, ciblez, vendez !!!, Informations Entreprises, Juill/Août 09
(2) Benchmark e-mail marketing, Experian Cheetahmail, S2 2009
(3) E-mailings : comment gérer la pression ?, e-marketing.fr, 01/04/08
(4) Le web de demain, bien utiliser l’e-mailing professionnel, Journal des Professionnels, Sept/Oct 09
(5) 5 clés pour personnaliser ses newsletter, Journal du Net, 03/05/07


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