Fidélisation et assurance : les deux notions sont elles vraiment compatibles ?

jeudi 15 avril 10

La question de la Fidélisation en matière d’assurance n’est pas anodine, le secteur présentant en effet des spécificités qui rendent la légitimité a priori d’un programme de fidélisation toute relative.

Comme l’évoque François MATHIEU de M.A. BANQUE (MAAF – MMA) : « Le client est dans une non-relation à la base : le produit d’assurance est un produit conçu pour ne pas être utilisé et vendu à des clients qui ne veulent pas l’utiliser »* …difficile donc d’envisager un programme de fidélisation destiné à développer / renforcer une non « Relation » !

*Citation extraite d’une synthèse sur la fidélisation dans le secteur de l’assurance du Cercle LAB (Laboratoire Assurance Banque).

Et pourtant … on trouve en France quelques programmes de fidélisation mis en place par des assureurs : Le Club Distinction d’Axa qui exploite le levier Reconnaissance ou « Les Milles Groupama » de Groupama Alpes Méditerranée qui exploite le levier Récompense. Ces programmes de Fidélisation « structurés » sont plutôt rares et en général préférés à des programmes peu packagés mais qui proposent des avantages clients (ex les avantages sociétaires de GMF) ou des offres exclusives clients (qui ne le sont pas réellement) comme Générali qui offre deux mois gratuits pour toute souscription d’un second contrat. Plus récemment Allianz a lancé son programme de fidélisation « Fid’Allianz », programme de récompense « statutaire » (statut lié au nombre de points acquis lui-même lié au nombre de contrats souscrits, au montant de ces contrats et à l’ancienneté du client).

La question nécessite cependant d’être étudiée au regard notamment des différentes branches qui composent le secteur de l’Assurance des Particuliers : assurances des Biens et de Responsabilité, assurances de Personnes (au sens Santé et Prévoyance) et assurance Vie (Epargne).

En effet, un programme de fidélisation est élaboré d’abord en fonction des enjeux et objectifs principaux qui lui sont assignés, lesquels découlent des leviers de création de valeur propres à chaque business. Pour le secteur de l’assurance, on comprend aisément que les leviers de création de valeur soient différents d’une branche à l’autre.

Dans le cas de l’assurance Vie, la valeur repose sur les encours client ainsi un programme de fidélisation devra permettre de faire verser plus, de multiplier le nombre de contrats détenus ou encore de multiplier le nombre de souscripteurs (équipement de la famille par exemple). Dans le cas des Assurances de Biens et de Responsabilités et des assurances de Personnes, la valeur réside dans la maitrise du ratio « S/P » (sinistres / primes), le programme de fidélisation devrait donc, dans ce cas, augmenter la durée de vie et/ou la valeur des seuls clients à bon S/P !

Dans un cas il s’agit d’instaurer une relation durable et rentable avec des clients à potentiel de préférence (Assurance Vie) et dans l’autre, instaurer une relation client qui peut très vite devenir non rentable et donc non souhaitée par la Marque (IARD par exemple) ! Ce dernier point est d’autant plus gênant que vu du client le « S » dans le ratio « S/P » est en général peu recherché en tous cas rarement maitrisé ! Dans d’autres secteurs d’activité on pourra décider de ne pas récompenser des clients à faible valeur dont on sait que la valeur est induite par un comportement client « voulu » (par exemple on pourra estimer qu’un client qui appelle trop souvent une hotline gratuite n’a pas un comportement approprié et décider de réduire la générosité qu’on lui accorde dans le cadre d’un  programme de fidélisation).

Pour toutes ces raisons, on privilégiera dans le cas des Assurances de Personnes, de Biens ou de Responsabilités des mécaniques dites de stimulation, qui permettent un « stop and go » (plutôt go and stop) selon le S/P client et sur lesquelles la Marque ne prend pas d’engagement. Ceci n’exclue pas la mise en place d’une surcouche de programme dite « relationnelle » destinée à développer la notoriété de la Marque, créer l’Attachement à la Marque ou encore destinée à favoriser certains comportements clients par exemple en matière de prévention des risques.

A contrario, en Assurance Vie, on pourra utiliser des programmes de fidélisation jouant notamment sur le levier récompense (de l’ancienneté, des encours, de la multi détention …). Certains assureurs étrangers ont compris les avantages (en matière d’attractivité client ou encore de financement de programme notamment) que peuvent alors procurer des programmes de fidélisation multi-enseignes avec lesquels ils nouent des partenariats de earn ou de burn ; c’est le cas de l’assureur Allemand Asstel qui s’est associé au programme Payback (la souscription d’une assurance vie permet de cumuler 1000 points, ces points peuvent être burnés chez Asstel sous forme de paiement de primes d’assurance ou chez les autres partenaires Payback). La problématique étant en effet de rendre un programme de fidélisation attractif alors que les occurrences de contact avec la marque sont peu nombreuses et donc les opportunités de récompense faibles pour le client.

On pourrait également aller au-delà, en considérant que les notions de valeur / potentiel client ou encore de risque sont prises en compte au niveau de la tarification des offres d’assurance, et que le programme de fidélisation est là pour faire le reste quel que soit le client : dans un premier temps créer du Lien entre le client (faire exister dans l’esprit du client) et la Marque et dans un second temps créer de l’Attachement à la Marque (faire préférer la Marque à ses concurrents).

Fabienne


Les programmes de fidélité en GSA : standardisés et cloisonnés

mercredi 25 novembre 09

Si à l’aulne du poids qu’ils représentent dans les transactions et le CA des enseignes, les programmes de fidélité des distributeurs français sont un succès, les marges de progression restent importantes pour en faire de véritables programmes relationnels ouverts sur l’ensemble de l’activité du distributeur.

Jusqu’à 75% du CA généré par les porteurs de carte

Les programmes de fidélité sont légion dans la grande distribution : tous les distributeurs alimentaires, la plupart des acteurs de la distribution spécialisée, ont leur carte de fidélité.

Et pour cause : sans ces cartes, les distributeurs sont aveugles ! En permettant de reconstituer les historiques d’achats, elles sont le seul moyen de connaître les clients, avec leurs habitudes de visite et de consommation.

Ainsi, le distributeur doit inciter ses clients à prendre une carte de fidélité puis, surtout, à l’utiliser. A ce titre, après plusieurs années d’existence, les résultats sont flatteurs : les porteurs de ces cartes de fidélité, gratuites en général, génèrent jusqu’à 75% du CA des enseignes. En comparaison, le coût des avantages accordés est limité : de 0,5% à 1% du CA HT…

Le cash back, formule à succès

Alors que 80% des programmes de fidélisation en France sont basés sur une mécanique à points (étude VERTONE, juin 2009), la GSA s’est orientée vers le cash back : à chaque achat, le porteur de carte cumule des réductions sur son compte fidélité, sous forme de points ou d’euros ; le total des réductions cumulées lui est ensuite versé sous forme de chèque ou de réduction en caisse, à échéance fixe ou une fois un seuil minimum atteint.

Cette mécanique présente un double intérêt. D’une part, simple à comprendre et à utiliser, elle incite les clients à systématiser l’utilisation de leur carte fidélité. D’autre part, elle fournit un nouveau levier d’action sur le pouvoir d’achat, au-delà des leviers traditionnels que sont le prix et la promotion.

Si, grâce au cash back, les programmes semblent atteindre leur objectif premier – la connaissance des clients – les marges de progression restent importantes pour tirer encore plus de profits de la fidélisation.

Une relation client standardisée

En effet, les programmes de fidélisation de la grande distribution apportent une relation client standardisée : les seules différenciations sont apportées par les services réservés aux porteurs de cartes de paiement. Les mécaniques permettant de construire une relation affinitaire sont d’autant plus rares que des dispositifs trop sophistiqués pourraient impacter la perception des prix.

Pourtant, les opérations ciblées permettent de développer le CA dans une vision long terme, en créant une relation entre la marque et ses clients. Certaines enseignes développent des clubs de clientèle (club Bébé, Famille, …) qui permettent de créer un lien entre la marque et ses meilleurs clients ; pour ne pas impacter l’image prix, ces clubs ne sont pas un simple canal de communication de l’enseigne, mais apportent de vrais services et informations aux clients.

Mais en période de crise, ces dispositifs sont bien souvent sacrifiés à des impératifs beaucoup plus court terme : tout l’enjeu des distributeurs consiste à optimiser l’image prix  en privilégiant les efforts sur les prix et les promos.

Des programmes cloisonnés

Par ailleurs, les synergies avec les services internes de l’enseigne (assurance, voyage, essence) sont encore rares : Carrefour ou Auchan, par exemple, ne donnent aucun avantage fidélité lors de souscription à ce type de service, ni ne permettent d’utiliser ses avantages fidélité pour y souscrire. Et en dehors de S’Miles (Casino/Monoprix), les programmes limitent les partenariats externes a des offres de réduction ponctuelle (abonnements magazines notamment).

A l’inverse, Tesco a enrichi son programme Clubcard de nombreux partenariats : cumul et utilisation dans l’ensemble des activités de Tesco, et chez les partenaires avec les « Clubcard rewards », des offres qui permettent de multiplier la valeur des avantages cumulés par 2 ou 4.

Même les cybermarchés sont pour la plupart exclus des programmes. Et plus généralement, l’exploitation du canal internet est encore très limitée : seule la moitié des enseignes permettent de consulter le solde de points/euros sur internet par exemple. L’email est un canal de communication marginal : le courrier papier et surtout le coupon en caisse restent les moyens de contact privilégiés avec le client.

Une exploitation limitée des données client

Enfin, l’utilisation même de la connaissance client issue des programmes est encore limitée au ciblage comportemental. Il est en effet complexe de tirer tous les enseignements marketing de la masse de données fournies par les cartes de fidélité. A l’image de Tesco au Royaume-Uni, certains distributeurs français s’associent avec des sociétés d’analyses spécialisées pour aller au-delà de l’exploitation actuelle des bases de données clients. Néanmoins, l’exploitation des conclusions de ces analyses nécessitera un long travail de conduite du changement sur des processus clés du distributeur : politique de prix et assortiment produits. 


Le programme de fidélité : solution anti-crise ou développement durable?

mercredi 4 novembre 09

Le consommateur est intelligent, il n’est plus question de le berner. Ce n’est pas nouveau, mais particulièrement vrai en cas de crise. Toutes les études récentes montrent une baisse forte et régulière de la fidélité aux Marques. Elles traduisent une reprise de pouvoir réelle du client sur sa consommation. Le consommateur a des attentes fortes. Aujourd’hui, ses exigences sont de deux ordres : d’abord le prix ; il cherche des moyens de retrouver du pouvoir d’achat dont il perçoit la baisse. Ensuite le type de relation avec ses Marques ; il privilégie des relations pas toujours durables mais avec des marques réellement choisies pour leurs valeurs, postures ou comportements. Il comprend et décode parfaitement les offres qui lui sont proposées. Pas question de faire de fausses promesses ou d’afficher une générosité fictive. Effet boumerang assuré. Enfin, il sélectionne beaucoup plus et beaucoup mieux qu’avant en fonction de critères de plus en plus objectifs. L’achat d’impulsion est moins fréquent. Il n’y a qu’à voir la part grandissante des achats effectués pendant les soldes.

Dans ce contexte de plus en plus difficile pour les Marques, les programmes dits « de fidélité » connaissent une nouvelle jeunesse.

Une étude récente, réalisée par VERTONE, portant sur une centaine de Marques, apporte quelques éclairages sur ce nouveau regain. La plupart des marques étudiées, en effet, disposent d’un programme de fidélisation. 62% d’entre elles ont développé un programme classique avec mécanique de récompenses, 25% un programme d’avantages structurés, les 13% restant ont mis en œuvre des actions clients non structurées en programme. C’est le signe d’un recentrage fort sur « l’actif client », prioritaire en cas de crise.

En ce qui concerne l’importance donnée au programme, les marques naviguent entre deux extrêmes : « programme stratégique » d’une part avec généralement, un périmètre large, une forte visibilité de l’offre et une forte valeur perçue par le client ou simple « offre technique » d’autre part, avec un accès réduit ou contraint et une  faible générosité. Les programmes « stratégiques » ont beaucoup plus de chances de succès, même si l’investissement peut être lourd. A l’inverse, les programmes non assumés, presque cachés, tant le niveau de communication est faible, ne fonctionnent plus. L’heure est donc venue d’assumer sa politique client.  Autre élément marquant, les programmes de fidélité ne poursuivent pas souvent un objectif de fidélisation. La majorité des programmes étudiés (46%) visent, en effet, essentiellement à développer ou plutôt sécuriser le chiffre d’affaires. Seulement 36% d’entre eux ont pour objectif l’allongement de la durée de vie ou l’attachement à la Marque. Néanmoins, quel que soit l’objectif poursuivi, c’est la mécanique de récompense qui est privilégiée pour matérialiser l’intention de fidélisation dans une logique gagnant-gagnant.

Enfin, tous ces programmes visent à maximiser le rapport valeur perçue sur coût. Tous les leviers sont explorés du yield management aux partenariats, en passant par le développement de « galeries marchandes » ou à la dématérialisation des supports. C’est le signe que les marques ont compris que la valeur devait au maximum revenir au client. C’est probablement ce qui explique le succès des mécaniques de cash-back très en vogue dans la distribution. Principal avantage pour le client, la générosité apparaît clairement mais c’est aussi une nouvelle exigence pour la marque…pour que la générosité soit  perçue, il faut qu’elle soit bien réelle et croyez-moi, le consommateur est de plus en plus vigilant.

Alors, cet engouement est-il lié au contexte de tension sur le pouvoir d’achat ou le phénomène est-il durable ?

On constate finalement un retour au fondamentaux des mécanismes de fidélité à une marque. Au-delà de la qualité des produits ou services proposés, c’est la confiance inspirée  qui est le vrai moteur d’un comportement fidèle. Même s’il y a un aspect conjoncturel évident, les différents éléments de notre étude – plus de simplicité, plus de clarté, plus de générosité – expliquent certainement qu’un nouveau rapport de confiance est en train d’être instauré par de plus en plus de marques avec leurs consommateurs et clients. Il était temps ! Les programmes de fidélité en sont la traduction matérielle. Souhaitons le plus grand succès aux marques qui se risquent à assumer une politique client bienveillante et généreuse. Mais attention, sans un retour sur investissement prouvé et durable, le succès actuel des programmes de fidélité ne tiendra pas la distance.

Xavier D. ( Article publié dans Marketing Direct )


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