Mieux connaître ses clients ? Dépenser plus… ou pas

vendredi 10 décembre 10

Les entreprises n’ont jamais autant investi pour connaitre leurs clients, comprendre leurs attentes, suivre leur comportement, mesurer leur niveau de satisfaction et leur propension à opter pour les offres de concurrents.

Cette tendance, amplifiée par le développement rapide des technologies de l’information,  est née de l’évolution des marchés : accroissement de la diversité des clients qui ont des niveaux d’information et d’exigence rehaussés , émergence rapide de nouveaux canaux de distribution et de gestion, intensification de la concurrence…

Dans ce contexte, les entreprise multiplient les initiatives et combinent les approches comme l’historisation des achats et des usages des clients, le traçage des interactions clients dans les outils CRM des centres de contacts et dans les canaux automatisés, l’enrichissement des données clients, la réalisation d’études et enquêtes clients, ou encore l’exploitation de benchmarks intra ou inter-industrie.

Par ces investissements, elles cherchent à optimiser leur politique clients, à éclairer les décisions en matière d’offres et de distribution, ou encore à mesurer les performances de leurs processus clients.

De la donnée brute à la connaissance utile… un long chemin.

L’exploitation efficace de l’abondante information accumulée sur les clients ne se révèle cependant pas si simple.

Submergés par la multiplicité et le volume des données, les marketeurs manipulent souvent des valeurs moyennes d’indicateurs censés caractériser les clients. Même si ces moyennes sont calculées au niveau de segments de clients, elles ne reflètent pourtant que de façon très pauvre, et surtout potentiellement trompeuse, la grande diversité des profils clients.

La volonté d’exploiter de façon complète et optimale les données peut paradoxalement conduire aussi à une perte de substance marketing  en engendrant de véritables « boîtes noires ». C’est souvent le cas pour les scores de « fragilité clients », élaborés de façon automatique, « oracles » qui font peu  avancer la compréhension des causes d’attrition et ne permettent pas un traitement adapté.

Le salut dans la « voix du client » ?

Faute d’extraire des données dont elles disposent des enseignements suffisamment riches, certaines entreprises en collectent toujours d’avantage, en privilégiant  l’expression de la « voix du client ».

Pour évaluer la qualité de leurs processus, les entreprises investissent par exemple dans des enquêtes de satisfaction clients  et dans le suivi d’indicateurs tel que le NPS (Net Promoter Score). Peu d’entreprises ont cependant mené au préalable une analyse quantitative poussée  de la distribution des contacts clients historisés pour identifier les « contextes clients »  (combinaisons de profil  client, offre,  profil d’usage, moment du cycle de vie client, canal d’interaction, ….) autour desquels sont concentrés les contacts.

Ces analyses permettent pourtant d’identifier et de hiérarchiser précisément les contextes qui sont problématiques et à fort enjeu en matière de relation clients.  Des démarches d’écoute clients peuvent ensuite être menées avec une efficacité nettement accrue sur un ensemble de contextes ciblés.

Faire mieux, sans dépenser plus

Les quelques principes suivants, appliqués avec constance et rigueur,  permettraient à nombre d’entreprises  d’améliorer significativement le rendement de leurs investissements en matière de connaissance clients :

  • adapter le niveau des efforts d’analyse au niveau des investissements dans la collecte et l’archivage des données;
  • s’attacher à l’extraction d’une connaissance clients  explicite, comprise et partagée par le plus grand nombre des utilisateurs potentiels (cela suppose d’impliquer fortement les marketeurs, notamment les opérationnels, et de les positionner comme les artisans de l’extraction de la connaissance clients);
  • « démoyenniser » les profils clients et les évolutions sur l’ensemble du cycle de vie clients (les leviers de création de valeur ne peuvent être correctement identifiés et activés sans une compréhension suffisante de la diversité et de la « dynamique » des clients);
  • cibler et exploiter la collecte de données complémentaires reposant sur « l’écoute des clients » en tirant le meilleur parti des données déjà disponibles.

Une telle démarche n’implique nullement d’investir plus. Elle suppose en revanche, pour beaucoup, d’importants changements dans la façon d’aborder le sujet.

Pascal Boulnois – Président de Vertone

Article publié dans Stratégies

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Le « flipper » marketing ou le rebond perpétuel

jeudi 15 juillet 10

J’ai toujours été un piètre joueur de flipper (billard électrique qu’on trouvait dans des bars au siècle dernier) et, du coup, j’admirais avec envie mes amis qui pouvaient passer des heures à jouer avec la même boule, accumulant des milliers de points sans devoir remettre au pot. L’image des rebonds permanents sur les différents plots du flipper est pour moi une analogie quasi parfaite avec le marketing direct moderne. Le client est devenu « multi-canal », c’est un fait. Ses achats sont de plus en plus préparés, mûris. On ne doit plus aujourd’hui ne miser que sur un canal, même si c’est celui que le consommateur a choisi ou préfère. De la même façon, on ne peut plus réussir en une fois. Plusieurs étapes sont envisageables voire indispensables à la conclusion de l’affaire. Tout miser sur une seule opération, c’est prendre le risque de tout perdre, trop vite. C’est comme un flipper qui ne comporterait aucun moyen de retenir la boule dans le jeu. Il faudrait alors compter sur ses seules capacités de gardien de but. Or, vous avez dû l’expérimenter, les bras du gardien sont toujours trop petits pour arrêter la boule ! Les 50 centimes investis pour chaque lancer de boule sont donc vite perdus et vous devez remettre au pot très souvent pour pouvoir rejouer. A l’inverse, si votre flipper comporte de multiples occasions de faire rebondir la boule (et si vous n’êtes pas manchot !), vous marquez sur chacun d’eux et votre boule reste dans le jeu plus longtemps. L’investissement initial est très vite remboursé et votre compteur vous donne droit à de nombreuses parties gratuites.

Tout miser sur une seule opération, c’est prendre le risque de tout perdre, trop vite.

Prenons un exemple simple. Un distributeur, comme la FNAC, vous adresse son magazine « contact », auquel vous avez droit en tant qu’adhérent au programme de fidélité. Ce Magazine représente à coup sûr un investissement lourd. C’est « la boule ». L’objectif du magazine n’est pas tant de vendre que de vous faire rebondir. Il vous incite à vous rendre sur le site FNAC.com, sur lequel vous préparez votre futur achat important. Au passage, vous commandez deux livres et un DVD. Vous vous rendez dans votre FNAC habituelle pour acheter, en bénéficiant de quelques conseils « réassurant », non sans avoir pris le temps de voir,  pour de bon, le nouvel iPad. Et la séquence ne s’arrête pas forcément là. Vous entrez dans une spirale positive de fidélisation à l’enseigne, elle-même multi-canal. Le  magazine a  largement atteint son retour sur investissement grâce à tous les rebonds organisés. Si on se contentait de mesurer le ROI direct du magazine, il serait pourtant probablement négatif et les chances de survie de ce support seraient alors comptées…

Le rebond en marketing s’est imposé comme une pratique courante. Le coût du contact utile est devenu si important aujourd’hui que les marketeurs directs ont progressivement imaginé les moyens de l’exploiter au mieux. Rebond par téléphone, pop up divers et variés déclenchés lors d’une visite sur un site, envoi de textos utilisant les informations du dernier contact etc. Les actions marketing ne se conçoivent plus comme des one-shots mais comme des séquences d’actions chaînées de manière plus ou moins complexe que les outils de gestion de campagnes sont capables de programmer de mieux en mieux. Mais cela pose aussi des questions nouvelles auxquelles les marques sont souvent confrontées sans trouver de réponses adéquates. D’abord le problème de la mesure. Il est quasiment impossible de savoir exactement ce qui a contribué à la vente. Plus il y a de rebonds, plus il y a de canaux impliqués, plus c’est difficile. Mais après tout, est-ce si important ? Ne vaut-il pas mieux s’assurer de la vente que d’en maîtriser parfaitement l’analyse. Certes, c’est dur pour un puriste, d’en arriver à cette conclusion, mais la réalité économique permet qu’on s’autorise quelques entorses aux dogmes de la mesure… Il faut, en tous cas, dépasser les questions de commissionnement en fonction du canal de vente pour éviter absolument que les « guéguerres de canaux » encore très en cours dans certaines entreprises. Autre question importante : comment designer les rebonds pour maximiser l’efficacité ? En plus du bon sens et du talent, vous disposez aussi, heureusement de nouveaux outils de traçage du comportement, notamment sur internet, qui permettent de mieux comprendre les parcours clients et de la modifier en direct pour améliorer progressivement la performance globale. De nouvelles entreprises-conseil se sont d’ailleurs créées sur le seul créneau de la « transformation » sur internet. Enfin, « le rebond c’est bien, mais chez moi, svp ! », comme je l’entends parfois. En effet, il y a un risque qu’à trop vouloir faire rebondir son client, il atterrisse … chez un concurrent, à portée de clic. Tout ça est comme souvent une question d’équilibre, entre la nécessité de conclure la vente et les moyens mis en œuvre pour y arriver. La clé, c’est l’expérimentation et un peu d’entrainement. Les flippers sont en train de disparaître dans les cafés, quel dommage, je commençais à gagner des parties gratuites.

Xavier D.

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Article publié dans Marketing Direct


A quoi sert le Marketing Direct aujourd’hui ?

jeudi 8 juillet 10

Drôle de question. Et pourtant indispensable pour ne pas passer à côté des bouleversements en cours dans le marketing. Le MD peut être défini comme un marketing sans intermédiaire, mettant en œuvre un ensemble de techniques visant à faire agir le client. On le résume souvent dans la formule « la bonne offre, au bon client, au bon moment ». Pendant des années le MD a complété les lacunes du marketing de masse, essentiellement PUB et promo. Plus cher au coût contact mais plus efficace en taux de retour, et surtout permettant de mesurer le ROI. Aujourd’hui, la donne a changé. Internet, sous plusieurs formes, s’est imposé comme media de communication quasi gratuit. Les techniques de marketing « push » laissent progressivement la place à des techniques « pull ». Qu’ils soient la cause ou la  conséquence des évolutions du comportement des consommateurs de plus en plus « autonomes », ces changements peuvent laisser penser à une remise en question des fondements même du marketing direct. Il est vrai que si le client manage à ce point son propre plan marketing, à quoi bon se décarcasser à tenter d’intervenir. D’ailleurs, on rencontre des entreprises où le « service MD, ou marketing relationnel, est remis en cause, ou dont les ressources fondent comme neige au soleil. Alors, pourra-t-on un jour se passer de MD ou faut-il simplement changer de techniques ?

Le MD n’est pas mort, au contraire il est plutôt l’avenir du Marketing.
Reprenons  les tendances de fond du nouveau consommateur : chasse aux bonnes affaires pour optimiser son pouvoir d’achat, attente de cohérence et de performance vis-à-vis des marques dont il n’accepte plus ni l’arrogance ni l’imprécision, demande d’instantanéité, enfin,  qui bouleverse les processus marketing classiques. Le Marketing direct peut-être, en fait, une réponse dans tous les cas.

Face à l’attente de pouvoir d’achat : l’offre. Spécialement conçue pour le client, qu’elle porte sur le prix, ou sur un des ses composants, sur une durée de validité ou sur le produit lui-même, plus l’offre est personnalisée plus le client aura la perception de faire une bonne affaire, en connivence avec la marque. Et quoi de plus adapté que le MD pour personnaliser l’offre ?

Face à l’attente de professionnalisme : le ciblage. Le consommateur n’accepte plus qu’en 2010, on puisse lui proposer une offre qui ne lui convienne pas exactement. Je cite souvent l’exemple de la Redoute qui pendant des années m’appelait « Madame » alors même que mon prénom était correct dans le « pavé adresse ». Aujourd’hui je ne sais pas ce qu’ils font puisque je me suis lassé…Mais d’autres ont pris le relais. Une grande marque de produits de soins pour Homme a réussi à me faire remplir un formulaire sur leur site, ce que j’ai fait en client fidèle et néanmoins avide de futures promotions. Je n’ai finalement reçu que des offres de crèmes pour « femmes 45 + »…au moins l’âge était correct ! Ces erreurs ne sont plus admissibles par le consommateur moderne. L’avenir est au contraire dans l’exploitation de plus en plus fine, et en mode industriel, des techniques de ciblages et surtout de personnalisation qui ont toujours été un élément distinctif du MD.

Face à l’attente d’instantanéité, enfin : la mise en œuvre de techniques MD modernes jouant sur le moment. Le client veut une réponse immédiate, qu’à cela ne tienne, travaillons les processus. De nombreuses marques ont réussi à progressivement transformer leurs modes de relations clients pour s’adapter à cette attente. Le client est multi-canal, proposons lui des parcours clients simples, intuitifs, et surtout fluides. Finalement, plus le client est exigeant et veut reprendre le pouvoir sur sa consommation, plus les leviers traditionnels du Marketing Direct sont d’actualité.

Mais à deux conditions et non des moindres : le talent et …la foi ! Il faut comprendre ces évolutions, ne pas se contenter du minimum, et faire les bons choix, bien entendu. Ca, c’est le talent. Il faut aussi et surtout savoir attacher assez d’importance à ces techniques qui nécessitent des ressources humaines compétentes, des outils adaptés et le temps de l’expérimentation. Même s’il est plus facile aujourd’hui de défendre le MD dans une entreprise,  il reste néanmoins beaucoup de travail de conviction pour les responsables marketing direct pour que ce ne soit pas uniquement une question de foi.

Xavier D.

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Article publié dans Marketing Direct


Banques en ligne : une évolution structurelle?

mardi 22 juin 10

Une inscription sur internet et l’envoi par courrier du formulaire téléchargé accompagné d’un chèque de 300€, puis une semaine plus tard, la réception d’un courrier m’enjoignant d’aller récupérer mon identifiant de compte internet au point service le plus proche et me voici muni de mon compte en banque en ligne !

Ces derniers mois, personne n’a pu échapper au déferlement de communication media des banques en ligne. Le monde bancaire est-il réellement en mutation ? Après plusieurs essais infructueux, serait-ce enfin la bonne vague pour les banques sur internet ?

Les banques « traditionnelles » remises en cause

Le développement des banques en ligne s’appuie sur un contexte favorable marqué par la baisse de la satisfaction des clients vis-à-vis de leur banque traditionnelle. La crise financière a certes beaucoup pesé sur la dégradation de l’image des banques mais les reproches des clients ne seraient-ils pas plus profonds ?

En effet, obtenir d’une banque la proximité avec un conseiller attitré compétent et facilement joignable semble de plus en plus difficile :

Combien de tentatives vous faut-il pour joindre votre conseiller en agence? Les banques cherchent à vous orienter plus systématiquement, pour tout service, par un centre de relation client national (numéro surtaxé). L’objectif consiste à réduire au maximum leur personnel en agence et à sortir du modèle du conseiller attitré qu’elles jugent trop coûteux.

Obtenez-vous facilement un rendez-vous rapidement? Le nombre de clients à gérer par conseiller a augmenté et les horaires d’ouverture de votre agence, toujours difficilement compatibles avec les horaires de travail, n’ont pas forcément été élargis.

Quelle est la pertinence du service rendu par votre conseiller ? La compétence perçue des interlocuteurs bancaires est  remise en cause : quelle capacité de négociation a réellement le conseiller ? Est-il souple en cas de problème ?  Comprend-t-il les besoins du client et le conseille-t-il de façon adaptée ou cherche-t-il plus à répondre à ses objectifs commerciaux ?

Avez-vous réussi à conserver votre conseiller dans la durée ? La valeur d’une banque est directement liée à la qualité du conseiller qui vous a été attribué. Mais combien voient, au bout de quelques années, le bon conseiller se voir muté dans une autre agence parfois loin de leur domicile.

L’importance du rôle de la banque et de l’argent dans la vie de chaque individu a souvent contribué à créer une relation de dominant – dominé, presque sacralisée, entre la banque et son client. Mais ce modèle autoritaire tend à se fendiller, notamment avec l’apparition de nouveaux acteurs qui tentent de repenser la relation au client pour notamment lui redonner le pouvoir.

Un défi pour les banques en ligne : gagner la confiance des clients

Les banques en ligne appuient leur développement sur 4 caractéristiques principales :

  • La gratuité ou a minima la baisse substantielle des frais bancaires, rendue possible par un nombre très limité d’agences/guichets/conseillers et à une dématérialisation accélérée.
  • Un site internet ergonomique, sécurisé et mature, à une époque où l’instantanéité d’internet est plébiscitée par les jeunes
  • Un site, qui à défaut d’offrir un conseil personnalisé d’un conseiller physique, donne accès à toute l’information nécessaire pour que le client puisse lui-même gérer ses comptes et ses placements. Fondé sur le succès de sites comme Mint.com aux Etats-Unis, les banques développent toutes leur outil de Personal Finance Management (PFM)
  • La possibilité de contacter le service client par différents canaux (ligne téléphonique gratuite, email, chat…) avec des horaires élargis (jusqu’à 22h les soirs de semaine).

Les banques en ligne créent indubitablement un appel d’air qui tend à faire bouger les lignes, à remettre en cause des pratiques traditionnelles. Leur capacité à impacter durablement le marché, à la manière d’un Free sur le marché de l’accès internet au début des années 2000 par exemple, dépendra de leur capacité à proposer une relation client de qualité.

En effet, la relation client instituée doit pouvoir combler le manque de proximité de la banque en ligne et constituer sur le long terme un capital confiance suffisant auprès des clients.

Ne nous y trompons pas, aujourd’hui, même pour la banque élue service client de l’année 2010*, des améliorations restent à apporter dans ce domaine, pour joindre plus rapidement un conseiller ou envoyer les courriers aux bonnes adresses par exemple. C’est à ce prix que les banques en ligne pourront convaincre les quatre français sur cinq qui ne sont pas prêts à transférer tout ou partie de leurs fonds chez eux.**

Samuel

* Etude BVA-Viseo Conseil pour l’élection du service client de l’année réalisé entre mai et juillet 2009

**Etude BVA réalisée pour la banque néerlandaise ING Direct Mars 2010


A l’écoute de la voix du client

mercredi 19 mai 10

L’analyse des comportements et des attentes clients est un enjeu clé sur lequel repose toute la capacité d’une organisation à innover et se développer : c’est un prérequis pour lancer ou faire évoluer sa gamme de produits, créer une nouvelle activité, évaluer la qualité de services, augmenter la fidélité de ses clients, suivre la perception de son image parmi les consommateurs… Comment, dès lors, améliorer la connaissance de la perception des consommateurs et clients par rapport à l’entreprise et à ses offres et l’exploiter de manière optimale?

La méthode classique consiste à avoir recours à des enquêtes et études clients pour jauger satisfaction, notoriété, qualité, attentes produit ou service… Elles sont couramment utilisées pour fournir une vision instantanée sur un thème précis pour un échantillon de consommateurs ou clients. Depuis 2005, un nouveau concept de collecte et d’analyse de l’information émerge en complément des études: L’Enterprise Feedback Management (EFM). Il répond notamment au besoin accru des entreprises d’être à l’écoute de tous les clients de manière constante, pour comprendre et s’adapter de manière rapide aux évolutions du marché et de la société.

Le concept d’EFM

Le dispositif EFM consiste à :

  • collecter les feedbacks des clients à travers l’ensemble des contacts multi-canal entre l’entreprise et le client (téléphone, email, SMS, courrier, site web, enquêtes) et l’ensemble des espaces d’expression (blogs, réseaux sociaux, forums, articles de presse)
  • analyser ces feedbacks en essayant de les comprendre et de les catégoriser pour les transformer en information utile : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi…
  • restituer la connaissance acquise en temps réel, pour évaluer une situation et son évolution, sur une période, un lieu, un produit ou une étape du processus client (avant-vente, vente, après-vente)

Gérer les feedbacks clients suivant cette approche globale pour fournir une vision unifiée à l’ensemble des départements d’une entreprise nécessite la mise en place d’outils informatiques performants.

Aujourd’hui, les principales raisons qui poussent les entreprises à s’équiper de tels outils sont :

  • l’importance d’améliorer l’expérience client, préoccupation désormais bien intégrée au niveau des directions générales
  • la multiplication des canaux à partir desquels il est possible de collecter de l’information (Web, email, IVR, SMS…)
  • l’augmentation des besoins de feedbacks clients dans les différents départements de l’entreprise

35% de taux d’équipement en 2010 ?

Porté par des prévisions très optimistes de Gartner en 2005 (taux d’équipement en EFM des entreprises de 35% en 2010) et les attentes fortes suscitées par cette nouvelle approche, le nombre d’éditeurs n’a cessé de croître depuis 2005 (plus de 300 selon Gartner en 2009), avec beaucoup de petits acteurs positionnés sur des marchés de niche. Au cours des 5 dernières années, le marché de l’EFM a pourtant connu une croissance modérée (+20% en 2008 et 2009).

En effet, l’EFM reste encore mal connu. Selon le Baromètre annuel de l’EFM*, commandité par l’un des acteurs du marché, GrimmerSoft, seulement 5% des entreprises connaissent réellement la dénomination EFM. Pourtant, le travail d’évangélisation mené par quelques éditeurs de solution internationaux comme ConfirmIt, Vovici, MarketTools ou Allegiance, l’arrivée à maturité des solutions au niveau fonctionnel et l’explosion du marché des solutions informatiques à la demande (SaaS : Software As A Service) réserve de belles perspectives de croissance.

Entre essor des médias sociaux et renforcement des liens avec les systèmes CRM

On peut distinguer 2 grandes tendances de fond qui devraient causer une véritable accélération de la croissance des solutions d’EFM.

La première est le développement des espaces d’expression sur internet et notamment l’engouement du grand public pour les sites communautaires et les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…). Ils favorisent l’expression instantanée et spontanée et constitue une des premières sources d’information pour un acheteur potentiel à la recherche de conseil sur un produit ou une entreprise.

En effet, les solutions d’EFM se doivent désormais de capter la voix du client à travers un maximum de retours en provenance des media sociaux et de les interpréter de manière adéquate. Il s’agit de  récupérer des opinions, des sentiments ou des plaintes exprimées sous différentes formes textuelles, parfois dans un langage très familier. L’EFM analyse ensuite ces informations grâce à des modèles syntaxiques et sémantiques perfectionnés pour :

  • comprendre automatiquement les verbatim client
  • restituer les sentiments exprimés
  • catégoriser et structurer les feedbacks
  • déclencher des alertes

Sur ce dernier point, l’EFM a un rôle de veille puisqu’il détecte (nouveau sujet, augmentation des volumes de feedbacks) dans le flux de expressions consommateurs/presse un évènement imprévu et imprévisible. Prenons un exemple : vous êtes sur le point de lancer un nouveau produit et une fuite conduit quelques bloggeurs avertis à informer – par « capillarité » – l’ensemble de l’opinion public, sur une caractéristique positive ou négative du produit. Etre averti en temps réel pour mobiliser l’entreprise et adapter le produit et/ou la communication constitue un vrai bénéfice.

La deuxième tendance qui marque le développement des solutions d’EFM est la consolidation des outils et des fonctions des EFM de niche dans des suites complètes et leur intégration aux autres systèmes d’information de l’entreprise.

En effet, l’EFM ne sert pas uniquement à collecter les feedbacks consommateurs et clients à des fins marketing, il centralise également les retours de tout l’écosystème de l’entreprise en interne (salariés, filiales) et en externe (clients mais aussi partenaires, fournisseurs…). Les outils d’EFM ont donc vocation à proposer une solution globale unique pour le marketing mais aussi pour les ressources humaines, la recherche et développement, la qualité ou encore l’audit interne.

Dès lors, L’EFM prend encore plus de valeur quand il est relié aux business process de l’entreprise et donc connecté à d’autres systèmes informatiques de l’entreprise comme notamment les outils de Business Process Management (BPM) : quel meilleur moyen que l’EFM pour évaluer la performance des process « qualitatifs » ?

L’intégration de l’EFM avec les outils CRM est aussi la source de grandes spéculations :

En effet, la collecte d’information de l’EFM est facilitée si des extractions de la base CRM sont mises à disposition dans l’EFM pour mieux qualifier clients ou prospects dans la consolidation des retours (études). Réciproquement, la base de données client CRM peut être enrichie des données qualitatives liées à la perception d’un client fournies par l’EFM.

Dans ce sens, l’EFM constituerait la brique ultime de collecte d’informations clients qui permettrait d’obtenir une vision holistique du client : son identité, ses coordonnées, ses données transactionnelles et d’usage ET sa perception récoltée via l’EFM…

Samuel

*Étude basée sur les réponses de 22 728 professionnels de tous secteurs sur l’Hexagone, interrogés par Marketor via un questionnaire en ligne administré entre le 15 mars et le 15 mai 2009

Le retour du Face à Face

mardi 4 mai 10

A l’origine, la transaction qui fonde la relation entre une marque et un client a, historiquement, été basée sur le face-à-face.

Le développement de la vente et de la relation à distance a progressivement occulté le face à face dans la relation client. La VAD a créé la première entrave au règne du face à face, pour des raisons soit pratiques, liées justement à la distance, soit économiques, le coût du face à face ne se justifiant pas ou plus. L’Internet et le mobile ont ringardisé le face à face. Moyennant gain de temps et d’argent, les clients ont fortement adhéré à la dématérialisation.  Les marques ont ainsi gagné en fréquence de contacts ce qu’elles ont perdu en intensité de la relation. Aujourd’hui, la relation à distance qui continue à se professionnaliser et se sophistiquer tend à supprimer le face à face. Le self-service a d’abord été une tendance, puis a pris des formes de plus en plus concrètes chez la plupart des acteurs, tous secteurs confondus. Jusqu’à atteindre parfois des extrémités insupportables. Au départ, on propose le choix au client pour traiter ses demandes, puis on limite ses choix et, enfin, on finit par ne plus donner le choix du tout. Pour positiver, on parle aujourd’hui de « co-production » des actes entre le client et la marque. Il s’agit, surtout, de créer une relation efficace entre le client et plusieurs machines mises en place pour supprimer toute relation humaine… pour une question de coût ! Le face à face devient ainsi progressivement le parent pauvre des stratégies multi-canal. Dans certains secteurs, comme le tourisme ou le divertissement mais aussi beaucoup d’autres, le mouvement est très rapide. Des grands acteurs traditionnels comme Gaz de France ont, eux, purement et simplement, décidé de se passer d’agences.

Tous ces processus annoncent-ils la perte progressive de la relation de face-à-face dans la vie quotidienne et, plus généralement, conduisent-ils à une déshumanisation généralisée des transactions commerciales ?

Heureusement, les clients ont des stratégies multi-canal plus élaborées que les marques !

Une étude récente dans le secteur bancaire, publiée par le quotidien économique Les Echos, a montré, de façon très étonnante, que les jeunes étaient beaucoup plus attachés au face-à-face qu’on ne pouvait l’imaginer. Pour les moins de 30 ans, en effet, l’interaction avec le conseiller de clientèle reste primordial dans la relation de confiance, par ailleurs, absolument nécessaire quand on parle d’argent. Les jeunes rencontrent le conseiller en moyenne 2,6 fois par an. Pour les opérations courantes, l’agence est même le premier canal utilisé. Ils ne veulent surtout pas d’agence entièrement virtuelle et sont plus nombreux que la moyenne à penser qu’Internet ne peut pas devenir le seul moyen d’effectuer des opérations. Édifiant, non ?

La dernière tendance marketing à la mode est le R-O-P-O pour « Research Online, Purchase Offline ». Ce comportement d’achat étant constaté dans tous les secteurs. On prépare son achat sur Internet mais on sollicite un contact en face à face pour concrétiser son achat. Trois raisons robustes constituent une arme de poids pour la défense du face à face. D’abord le besoin de voir, de toucher, de sentir, d’essayer. Ce que les sociologues appellent la poli-sensorialité qui fait le plaisir d’acheter. Impossible sur internet. Ensuite, le rapport de confiance, essentiel pour la décision d’achat, s’instaure plus facilement par le contact avec un vendeur ou un conseiller. Enfin, l’attente de relation qui enrichit l’acte de vente et laisse une trace pérenne porteuse de fidélisation ultérieure. En distribution, par exemple, ce sont les concepts de magasin de proximité qui ont le vent en poupe, comme si les consommateurs ne recherchaient pas seulement la praticité liée à la proximité mais aussi, et surtout, une relation humaine avec le commerçant.

Si ces attentes, bien réelles, des consommateurs étaient confrontées aux pratiques des entreprises, une multitude de questions pourraient être posées quant à la pertinence de certaines politiques multi-canal orientées uniquement vers l’optimisation du traitement des flux. En tous cas, il est (…) facile de prévoir un nouveau mouvement de balancier dans le sens d’un retour du face-à-face visant à rétablir un lien privilégié avec le client sous la forme de contact humanisé plutôt que virtuel. Créateur de dialogue davantage que d’interactions.  Sans doute faut-il repenser, voire remettre en cause quelques choix récents. Mais pour quels clients, à quelle étape de son cycle de vie, pour quelles catégories d’actes, avec quel ROI ? Quels compétences et profils de conseillers mobiliser, quels outils utiliser ? Les questions restent nombreuses et complexes.

Il y a du pain sur la planche pour les stratèges de la relation client.

Xavier D.

Article publié dans Marketing Direct


L’expérience client, variable incontournable du mix

mardi 27 avril 10

Le lancement de l’iPad d’APPLE consacre l’avènement de l’expérience client comme facteur de succès majeur en marketing. Une touche seulement, navigation extrêmement simple et hyper intuitive pour passer des emails, jouer, lire… Toutes les fonctions proposées présentent une supériorité incroyable par rapport à tous les concurrents en matière d’ergonomie et donc de facilité de compréhension et d’usage. Toute l’histoire du succès d’APPLE peut se résumer dans l’obsession de son créateur à délivrer une expérience client  exceptionnelle et donc radicalement supérieure aux autres.

Pour autant, réduire l’expérience client à l’expérience produit serait une erreur. Une définition plus large consiste à présenter l’expérience client comme sa perception de la valeur de la marque. Elle recouvre donc tous les éléments qui font, au quotidien, la vie du client avec une marque. En premier lieu, la perception que le client a du projet de la marque, sa posture, ses valeurs. Tous les éléments qui font, ou pas, sa compréhension, son attraction, son adhésion et sa confiance. Ces éléments immatériels font partie intégrante de l’expérience même si une part d’entre eux se situe au niveau de l’inconscient. Ensuite, la manière dont le client reçoit les différents messages que lui adresse la marque chaque fois qu’elle s’exprime. On sait que les publicitaires font ce qu’ils peuvent pour inoculer dans le cerveau des consommateurs les informations positives qui se révèleront primordiales au moment où il fera ses choix. L’expérience prend également en compte l’usage des produits bien sûr, comme dans le cas d’APPLE, mais aussi des parcours clients pour y accéder et tous les éléments d’usage au quotidien à savoir les sensations, les impressions, les habitudes. Enfin, entrent dans l’expérience client tous les évènements qui jalonnent la relation avec la marque, traitement d’une demande par un service après vente, réclamation, adhésion à un programme de fidélisation, souscription d’un service additionnel, etc…

L’expérience client devient un facteur de différenciation ?

Le plus facile, voire le plus courant, est de se différencier négativement ! Exemple de parcours client tragique. Appel au service client, 10 minutes d’attente, nouvel appel, pas de réponse au problème posé mais demande de se déplacer sur le lieu de vente. Visite en boutique se terminant par un rendez-vous pris au domicile pour réparation. Plage annoncée de 8h à 10h. Arrivée du réparateur à 12h, sans prévenir du retard. Le résultat est, bien sûr, exécrable, l’impact sur l’image de la marque est négatif, et le tout est forcément accentué par un bouche à oreille amplificateur (je ne vous cite pas la Marque concernée pour éviter d’en rajouter). Il est beaucoup plus difficile de se différencier positivement. Exemple de parcours client magique : bris de glace, appel chez Carglass, prise charge par Carglass du contact avec l’assureur, rendez-vous pris sur mon lieu de vacances, réparation, rien à payer. Le résultat est exceptionnel car le parcours client a été simplifié à l’extrême (là je cite le nom de la marque).

Même si le pardon aux marques existe, surtout si elles ont su développer un capital confiance fort et que les erreurs d’expérience sont rares, le consommateur est de plus en plus impitoyable dans son jugement si les marques s’entêtent. D’autant qu’en plus, il les compare aux meilleurs de la classe. Bref, les expériences que vous vivez avec les marques qui sont dans votre portefeuille de fournisseurs déterminent autant si ce n’est beaucoup plus l’image que vous avez de ces marques, donc jouent sur votre préférence et au final sur votre consommation.

Quel rapport avec le marketing Direct ?

Le marketing direct a toujours pris en compte l’expérience client comme un facteur de succès. Le parcours de lecture qui induit une compréhension du message et un passage à l’acte (la réponse) est de fait un facteur de différenciation. Il y a les bons et les mauvais. Le parcours de souscription est, ensuite, également clé dans le taux de réponse. Aujourd’hui, les parcours clients de souscription se passent  souvent sur Internet. On juge la qualité du parcours de souscription au taux d’abandon à chaque étape. Là aussi, il y a les bons et les autres. Quoi de plus exaspérant, par exemple, de devoir reprendre à zéro une procédure sous prétexte qu’on a fait une erreur dans le parcours ! A l’inverse, certains formulaires ou parcours d’achat sont tellement bien faits qu’ils donnent envie d’acheter… Steve Jobs a dû commencer sa carrière dans le marketing direct !

Xavier D

Article publié dans Marketing Direct


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