Repenser les modèles de consommation avec le « smart shopping »

lundi 3 janvier 11

Bousculades dans les magasins pour finaliser ses achats, ouverture des paquets au pied du sapin, joie des uns et déception des autres…mais pour certains, le marathon des fêtes de fin d’année comporte désormais une nouvelle étape : la revente des cadeaux.

Le site de ventes entre particuliers Price Minister enregistre ainsi chaque année un boom de son audience le jour de Noël, avec plus de 2 millions de visiteurs le 25 décembre 2009, et des prévisions pour 2010 dépassant le cap des 3 millions, soit deux fois plus qu’une journée normale.

Un succès pourtant attendu, puisque le leader des sites de e-commerce français (11.48 millions de visiteurs uniques en mai 2010) a depuis quelques années choisi de profiter de la période des fêtes pour communiquer et augmenter le trafic sur son site, en proposant de revendre ses cadeaux à d’autres, facilement et gratuitement :« Déçu(e) par vos cadeaux de noël ? Revendez-les pour vous faire vraiment plaisir ». Une pratique devenue courante, même si elle reste peu avouable à son entourage.

Le succès de ce type de message, et le comportement d’achat qu’il implique, n’est qu’une des multiples facettes d’un nouveau type de consommation, le « smart shopping ».

Déjà en 1997, le livre de H. Mano et M.T. Elliott proposait une définition théorique du smart shopping comme « le fait d’investir un temps et un effort considérable à la recherche et à l’utilisation des informations sur les promotions dans le but de réaliser des économies de prix ». Mais centrée sur la dimension économique, leur définition ne prend pas en compte toutes les facettes psychologiques et sociales de ce comportement, comme la volonté de reprendre le pouvoir face aux marques ou la recherche de réalisation de soi à travers le « savoir d’achat » (et plus uniquement le « pouvoir »).

Derrière la conjugaison de plusieurs tendances (consommation utile, recyclage, achat en C to C entre particuliers, et.) se  dessine ainsi un nouveau consommateur, le « smart shopper », plus vigilant, plus rationnel face aux discours des marques, optimisant sa stratégie d’achat pour compenser un pouvoir d’achat en baisse ou en stagnation. Un être complexe et malin, bien loin, donc, du stéréotype du « radin » collectionnant les coupons de réduction et cumulant les offres de remboursement.

Contrairement à certaines idées reçues, ce comportement n’est pas apparu brutalement avec la crise économique, même si celle-ci a accéléré une évolution des comportements qui était déjà en marche, dans laquelle internet a joué un rôle extrêmement fort.

Le prix reste souvent, il est vrai, une des variables de choix principales des ménages. Au dernier trimestre 2010, le pouvoir  d’achat des français n’a pas baissé, il a même augmenté très modérément (+0.4% selon une note de conjoncture de l’INSEE de décembre 2010), mais le sentiment généralisé d’incertitude entraîne une restriction volontaire des  dépenses, avec un taux d’épargne qui reste très élevé.

Mais en parallèle, les habitudes d’achat se transforment, laissant la part belle au e-commerce. La pénétration large d’internet dans les foyers, la sécurisation des paiements en ligne, entre autres, font évoluer le profil des e-acheteurs, puisque aujourd’hui  64% des retraités s’adonnent à l’achat en ligne, pas si loin, finalement, du chiffre de 79% pour les 25-34 ans (baromètre Fevad/ Médiamétrie //NetRatings de 2009). Mais le véritable bouleversement des habitudes a eu lieu grâce aux possibilités offertes par les espaces communautaires, facilitant les comparaisons, le partage des avis entre consommateurs, c’est-à-dire une diffusion accrue d’informations qui a conduit le consommateur à devenir davantage acteur de ses choix. Désormais la connaissance du marché devient le corollaire inévitable du « smart shopping » : les consommateurs recréent sur internet une nouvelle agora, un espace de discours totalement inédit, en dehors de la prise de parole « officielle » des marques.  Pour ne citer qu’un exemple, le site TripAdvisor, lancé en 2002, a été reconnu comme le 2ème plus grand événement touristique de la décennie par les World Travel Awards de février 2010. Aujourd’hui le plus grand site de voyage au monde, TripAdvisor permet aux voyageurs d’éditer des revues, et de donner des avis sur les établissements et les destinations qu’ils ont visitées. A l’heure actuelle, plus de 36 millions de personnes visitent le site chaque mois.

La prise de conscience collective autour des enjeux du développement durable a également un rôle dans l’évolution des comportements d’achat, valorisant la limitation du gaspillage et le recyclage des produits, même si la grande visibilité médiatique de ce discours « éco-responsable » ne doit pas faire oublier qu’il s’agit rarement d’une motivation d’achat principale.

Cette conjoncture de phénomènes et de tendances de fond, à la fois économiques, sociologiques et technologiques, a fait évoluer les mentalités et les comportements d’achat, pour aboutir à des traductions multiples du phénomène de « smart shopping » qui englobe en réalité non pas un mais des nouveaux modèles de consommation.

Un des phénomènes représentatifs de cette tendance, la montée de l’occasion et du commerce entre particuliers, a déjà été évoqué avec le succès de Price Minister ou de l’incontournable Ebay. En dehors d’internet, les vide-greniers et autres vide-dressings se multiplient, si bien que désormais 58% des Français ont déjà vendu un objet d’occasion, selon une étude BVA/Ebay France de février 2010,

Une tendance d’achat plus récente concerne les nouvelles méthodes d’accès aux produits. Le développement des sites d’achats groupés en France est le signe de cette volonté de pouvoir choisir son prix, en dehors des périodes de soldes et des promotions imposées par les marques. Une dizaine d’initiatives se sont montées sur ce principe, citons par exemple groupon.fr ou entreacheteurs.fr. Un site comme Myfab, qui propose de l’ameublement et des objets de décoration design, pousse plus loin l’innovation en termes de distribution : il propose de supprimer les intermédiaires et de négocier en direct avec les fabricants, mais surtout de ne lancer la production des articles proposés que si un nombre suffisant de commandes est passé. En phase avec les nouvelles attentes des consommateurs, le site donne de plus à ses membres la possibilité de voter pour les prochaines collections qui seront proposées à la vente.

Face à ce type de pure players en ligne, qui ont pris de l’avance en pensant d’emblée leur modèle sur l’observation des nouvelles formes de consommation, les marques et les distributeurs « traditionnels » doivent s’écarter des réponses de court terme centrées sur le prix et les réductions, certes les plus simples et les plus rapides à mettre en place, pour laisser place à une réflexion sur une stratégie de différenciation et de fidélisation à long terme.

Annabelle B.


Mieux connaître ses clients ? Dépenser plus… ou pas

vendredi 10 décembre 10

Les entreprises n’ont jamais autant investi pour connaitre leurs clients, comprendre leurs attentes, suivre leur comportement, mesurer leur niveau de satisfaction et leur propension à opter pour les offres de concurrents.

Cette tendance, amplifiée par le développement rapide des technologies de l’information,  est née de l’évolution des marchés : accroissement de la diversité des clients qui ont des niveaux d’information et d’exigence rehaussés , émergence rapide de nouveaux canaux de distribution et de gestion, intensification de la concurrence…

Dans ce contexte, les entreprise multiplient les initiatives et combinent les approches comme l’historisation des achats et des usages des clients, le traçage des interactions clients dans les outils CRM des centres de contacts et dans les canaux automatisés, l’enrichissement des données clients, la réalisation d’études et enquêtes clients, ou encore l’exploitation de benchmarks intra ou inter-industrie.

Par ces investissements, elles cherchent à optimiser leur politique clients, à éclairer les décisions en matière d’offres et de distribution, ou encore à mesurer les performances de leurs processus clients.

De la donnée brute à la connaissance utile… un long chemin.

L’exploitation efficace de l’abondante information accumulée sur les clients ne se révèle cependant pas si simple.

Submergés par la multiplicité et le volume des données, les marketeurs manipulent souvent des valeurs moyennes d’indicateurs censés caractériser les clients. Même si ces moyennes sont calculées au niveau de segments de clients, elles ne reflètent pourtant que de façon très pauvre, et surtout potentiellement trompeuse, la grande diversité des profils clients.

La volonté d’exploiter de façon complète et optimale les données peut paradoxalement conduire aussi à une perte de substance marketing  en engendrant de véritables « boîtes noires ». C’est souvent le cas pour les scores de « fragilité clients », élaborés de façon automatique, « oracles » qui font peu  avancer la compréhension des causes d’attrition et ne permettent pas un traitement adapté.

Le salut dans la « voix du client » ?

Faute d’extraire des données dont elles disposent des enseignements suffisamment riches, certaines entreprises en collectent toujours d’avantage, en privilégiant  l’expression de la « voix du client ».

Pour évaluer la qualité de leurs processus, les entreprises investissent par exemple dans des enquêtes de satisfaction clients  et dans le suivi d’indicateurs tel que le NPS (Net Promoter Score). Peu d’entreprises ont cependant mené au préalable une analyse quantitative poussée  de la distribution des contacts clients historisés pour identifier les « contextes clients »  (combinaisons de profil  client, offre,  profil d’usage, moment du cycle de vie client, canal d’interaction, ….) autour desquels sont concentrés les contacts.

Ces analyses permettent pourtant d’identifier et de hiérarchiser précisément les contextes qui sont problématiques et à fort enjeu en matière de relation clients.  Des démarches d’écoute clients peuvent ensuite être menées avec une efficacité nettement accrue sur un ensemble de contextes ciblés.

Faire mieux, sans dépenser plus

Les quelques principes suivants, appliqués avec constance et rigueur,  permettraient à nombre d’entreprises  d’améliorer significativement le rendement de leurs investissements en matière de connaissance clients :

  • adapter le niveau des efforts d’analyse au niveau des investissements dans la collecte et l’archivage des données;
  • s’attacher à l’extraction d’une connaissance clients  explicite, comprise et partagée par le plus grand nombre des utilisateurs potentiels (cela suppose d’impliquer fortement les marketeurs, notamment les opérationnels, et de les positionner comme les artisans de l’extraction de la connaissance clients);
  • « démoyenniser » les profils clients et les évolutions sur l’ensemble du cycle de vie clients (les leviers de création de valeur ne peuvent être correctement identifiés et activés sans une compréhension suffisante de la diversité et de la « dynamique » des clients);
  • cibler et exploiter la collecte de données complémentaires reposant sur « l’écoute des clients » en tirant le meilleur parti des données déjà disponibles.

Une telle démarche n’implique nullement d’investir plus. Elle suppose en revanche, pour beaucoup, d’importants changements dans la façon d’aborder le sujet.

Pascal Boulnois – Président de Vertone

Article publié dans Stratégies


Les marques sont elles devenues schizophrènes ?

lundi 29 novembre 10

Coca-Cola indique mettre tout en œuvre pour éviter de cibler les enfants de moins de douze ans à travers ses activités marketing. Cela se traduit principalement par le refus de passer des publicités sur les chaînes de télévision ou émissions dédiées à cette tranche d’âge, ou ne pas employer de personnalités comme des présentateurs connus d’émissions enfantines pour le marketing et le sponsoring. Est-ce que cela signifie que Coca-Cola est prêt à faire moins de profits et limiter ses ventes ?

Repenser la mission de l’entreprise…

« L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire vivre une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être. » Cette citation d’Henri Ford est plus que jamais d’actualité dans une société où les exigences des parties prenantes des entreprises ont évolué valorisant dorénavant la transparence et la responsabilité.

Dans un tel contexte, les entreprises doivent maintenant reconquérir leur label de légitimité en remettant en cause leurs méthodes habituelles de gestion qui privilégient le court terme. Le système de création de valeur doit être revisité dans une logique de conjugaison simultanée de performance économique et de responsabilité.

Un nombre croissant d’entreprises a bien compris cette double exigence et fait preuve de responsabilité dans la vente raisonnée de leurs produits pour protéger les cibles sensibles ou encore la communauté d’utilisateurs.

…pour éduquer ses clients…

Il est impossible de priver les entreprises du carburant qu’est le profit. Toutefois, au-delà de la volonté de développer les ventes, le marketing vise maintenant, pour certaines marques, à éduquer leurs consommateurs et à les protéger d’une consommation excessive pouvant les nuire directement (par exemple : alimentation, crédit, jeux) ou nuire à la communauté (par exemple : énergie, télécoms).

Ces marques se positionnent comme les protecteurs des consommateurs vis-à-vis de leurs propres produits, les incitant ainsi, non pas à consommer moins, mais à consommer mieux.

Quelques marques emblématiques, comme Coca-Cola, ont réorienté leurs pratiques marketing vers un marketing responsable :

  • Depuis 2008, Cetelem se positionne comme l’acteur du « crédit responsable » et a développé tout un dispositif d’éducation et de protection des cibles à risque, via notamment la mise en ligne d’un site web non commercial « moncreditresponsable.com » et a changé sa signature : « Cetelem, le crédit responsable »
  • La Française des Jeux défend également fortement une pratique de « jeu responsable » et a mis en œuvre des mesures concrètes pour la prévention du jeu excessif, notamment autour de la protection des mineurs et des publics sensibles sur Internet. Les joueurs ont accès à des outils mis en place par la marque : ils peuvent ainsi par exemple s’auto-exclure du jeu en ligne temporairement ou définitivement, calculer des niveaux de risque par rapport à des paliers de consommations qu’ils se sont eux-mêmes fixés…
  • EDF encourage continuellement l’ensemble de ses usagers à réaliser des économies d’énergie (par exemple via Bleu Ciel ou la Web TV) et les sensibilise à leur responsabilité vis à vis de la communauté (en effet en cas de pic de consommation globale, EDF doit avoir recours à la production via ses centrales hydrauliques, et thermiques, qui sont plus coûteuses et plus polluantes)

Ces initiatives marketing sont le fruit d’une démarche volontaire ou sont parfois imposées par la législation. Parfois, l’Etat ou d’autres autorités interviennent en régulateur et contraignent les marques à faire preuve de responsabilité (par exemple la campagne « mangerbouger.fr » mise en place par l’INPES ou la réglementation imposant d’afficher sur les paquets de cigarette la mention « Fumer tue »).

… et se différencier à long terme

Finalement, la difficulté reste de savoir si les mesures adoptées par les entreprises sont de l’ordre de la simple démarche promotionnelle ou si elles sont également inscrites dans le cadre d’une véritable orientation stratégique en faveur du développement durable.

Dans le dernier cas, cette exigence de responsabilité devient alors un modèle de développement qui tire les entreprises vers le haut et qui les encourage à adopter des méthodes de gestion privilégiant le long terme.

Ces entreprises transforment ainsi des contraintes apparentes en véritables opportunités de développement et de différenciation.
Le marketing responsable, dans un tel contexte, devient quant à lui un véritable levier de création de valeur.

Amélie A. et Laetitia F.


La « transformation» : nouvelle compétence clé sur internet

mercredi 10 novembre 10

Le Marketing Direct s’est déplacé sur internet, naturellement et progressivement. Les premières réticences ont vite été balayées. Aujourd’hui, la plupart des plans de communication, qu’ils soient relationnels ou à vocation commerciale, utilisent le canal internet (push et pull) en majeur. Si le mouvement n’a pas été si rapide, l’ampleur des bouleversements engendrés est immense. Internet n’est pas un simple media de plus, c’est un maillon nouveau dans la chaine de décision d’achat qui est venu s’insérer et prendre une place considérable, obligeant les marketeurs à s’adapter rapidement. Dans le processus classique, une fois que le Marketing a créé la demande pour un produit ou service, le consommateur s’informe, se déplace pour voir, toucher. Ensuite, il compare, consulte ses amis ou proches, prend sa décision, la conforte à nouveau avec ses proches, puis il entre dans la phase active de négociation de son achat généralement avec un vendeur. Toutes ses étapes ne sont pas obligatoires, bien sûr, mais plus l’achat est impliquant et plus le choix est large, plus le nombre d’étapes augmente. Les techniques de vente à distance traditionnelle, tentent de trouver des moyens pour que le consommateur puisse prendre sa décision d’achat  la plus vite possible, sans l’aide d’un vendeur. On trouve donc de nombreuses explications, présentations de bénéfices, différents témoignages, et enfin diverses offres ou accélérateurs qui ont toutes vocation de remplacer le vendeur.

Internet a outillé le consommateur en lui donnant des moyens nouveaux ou plus efficaces sur chacune de ces étapes. L’accès aux marques est radicalement facilité par Google, l’information sur les produits est beaucoup plus accessible, la mise en avant des produits bénéficie de toutes les nouvelles techniques de réalité augmentée. La comparaison est devenue systématique même si elle ne se fait que sur le seul critère du prix. Bref, sur toutes les étapes de la phase de préparation à l’achat, il est difficile d’imaginer aujourd’hui se passer de ces nouveaux outils.

La transformation sur internet c’est l’affaire des marketeurs directs

Et pourtant le taux de transformation sur internet (de l’ordre de 2 à 3% selon les sources disponibles) n’a rien à voir avec la transformation en point de vente (plus proche des 50%). C’est donc bien sur ce point que les marketeurs doivent aujourd’hui se pencher pour améliorer leur performance et c’est probablement là que les compétences traditionnelles issues des pratiques MD sont les plus utiles. En effet, quand on analyse les facteurs permettant d’améliorer le taux de transformation sur internet on s’aperçoit qu’ils sont quasiment tous les mêmes que dans le MD traditionnel. D’abord, deux évidences qu’il n’est pas inutile de rappeler : on ne vend pas tous les produits sur internet… plus le produit est impliquant (c’est-à-dire, qu’on lui attribue une valeur pécuniaire ou émotionnelle forte) plus il est difficile de transformer. Ensuite, le taux de transformation dépend avant tout de la qualité du ciblage. S’agit-il là véritablement d’un nouveau métier ? Pas vraiment, c’est seulement le processus de génération de lead qui a évolué. Parmi tous les autres facteurs de succès ou d’échec (surtout), on peut les classer en deux grandes catégories. Simplicité d’utilisation et confiance générée. Combien de parcours clients aboutissent à un abandon en cours de route à cause de micro complexités ajoutées inutilement. Exemple énervant : imposer des codes personnels à 9 caractères dont deux alphanumériques (déjà à la formulation, vous avez perdu 30% des clients potentiels !). Les mauvais exemples sont très nombreux et il faut une exigence de tous les instants pour lutter contre les différentes contraintes imposées à tort par les empêcheurs de tous horizons.

Heureusement, de nouveaux prestataires apparaissent tous les jours pour vous aider à diagnostiquer les erreurs et surtout à mettre en place une batterie de tests ou d’expérimentations qui vous permettront d’optimiser vos résultats. La capacité  à générer de la confiance est encore plus importante. En plus de la notoriété et de l’image de la Marque, qui en soit sont des facteurs de confiance primordiaux, tous les éléments qui permettent de sécuriser le consommateur permettent naturellement d’améliorer le taux de transformation : fiabilité du processus de paiement, information sur les conditions de port et de livraison, assurance sur le service après vente, simple présence d’un numéro de téléphone ou d’une adresse postale crédible, si possible renforcée par des témoignages clients. Finalement, il suffit d’appliquer les bonnes vielles recettes de la vente à distance et d’exploiter les possibilités nouvelles de présentation de ces éléments. Rien ne peut remplacer un bon vendeur, mais si on veut vendre en direct, inutile de réinventer  la roue…

Xavier D.


Le Neuromarketing et ses applications, au dernier Club VERTONE

jeudi 28 octobre 10

Le dernier CLUB VERTONE a eu lieu le 29 septembre. A l’occasion de la sortie d’un ouvrage de référence, « le Neuromarketing en action » (éditions Eyrolles), Michel Badoc, professeur de marketing à HEC est venu exposer les travaux réalisés avec  Patrick Georges, neurochirurgien. Ensemble, ils ont associé leurs expertises pour nous livrer, non seulement, les dernières avancées de la science du « cerveau et de l’intelligence humaine», mais aussi et surtout les nombreuses applications actuelles et à venir. En nous permettant de comprendre de mieux en mieux le fonctionnement du cerveau, ces nouvelles techniques confirment de nombreuses observations qui avaient déjà été faites sur le comportement d’achat du consommateur. Le Neuromarketing  devient ainsi une nouvelle discipline qui pourrait révolutionner nos pratiques.

Ce qui est beau est bon. Ce qui est différent est dangereux. Plus une chose est visible, plus elle est considérée comme importante. Ce qui est placé en premier est considéré comme important… Voilà quelques raccourcis de ce que votre cerveau interprète de manière réflexe depuis des temps ancestraux. Dans un deuxième temps seulement, l’analyse permet au cerveau de prendre des décisions plus « réfléchies ». Nous avons ainsi deux formes d’intelligence qui ne s’activent pas ensemble et nous empêche, alors, de réfléchir et d’agir en même temps.

Pour être plus efficace, le Marketing doit parler et vendre au cerveau !

En six étapes proposées dans ce livre vous pourrez  améliorer l’efficacité des actions marketing et commerciales. Première étape, il s’agit d’attirer l’attention du client en sollicitant tous ses sens. Ainsi, la forme, la texture, l’odeur, les images présentes sur votre communication peuvent activer directement les zones du plaisir et inciter le consommateur à s’intéresser à votre message. Ensuite, même si c’est plus difficilement applicable, il faut tenter de satisfaire deux besoins fondamentaux recherchés par le cerveau primitif : sexe et nourriture. Ce n’est donc pas un hasard, par exemple, si autant de représentations visuelles à connotation sexuelle soient utilisées pour n’importe quel produit ou service. Mais attention, le cerveau masculin, plus visuel et orienté vers l’action sera sensible à une Paris Hilton à moitié dénudée, alors que le cerveau féminin, plus sensible et orienté vers la communication préférera un Georges Clooney tout habillé.  Dans le même registre, il faut toujours essayer de faire jouer le consommateur… tout en le laissant gagner pour respecter son désir de domination. A l’école du marketing direct, il est enseigné que tout ce qui permet au client de s’impliquer dans la communication, notamment par des jeux, des simulations, des découvertes progressives, améliore l’efficacité et, au final, le taux de retour. Maintenant, on sait pourquoi ! La troisième pratique, plus connue, consiste à faire appel aux émotions. On peut raconter de belles histoires pour émouvoir, bien sûr. Mais il s’agit, surtout, d’obtenir un niveau de stress optimal par différentes techniques, comme les dates butoir, les séries limitées mais aussi quelques formulations qui incitent le consommateur à décider plus vite. La quatrième série de règles nous aide à faire mémoriser le client. Répéter plusieurs fois les mêmes arguments de manière différente. Raconter une histoire pour aider à la visualisation et permettre à votre cerveau d’associer d’autres souvenirs d’images, de sons, d’odeurs qui seront utiles à la remémoration. Faire entrer les idées de manière séquencée pour ne pas saturer le cerveau de trop de messages en même temps. Enfin les deux dernières pratiques mettent en valeur l’importance des marques, à la fois dans leur pouvoir de réassurance et d’affiliation. Là, le cerveau utilise toutes ses ressources. D’abord  de manière inconsciente. La marque émettrice est forcément présente sur votre mailing, email, ou même si votre action est purement orale (campagne par téléphone par exemple). Elle est immédiatement repérée par le cerveau qui va aller chercher tous les éléments liés à cette marque, classés « en réseau » qui constituent des facteurs de sécurité et, dans ce cas, sont favorables à la décision d’achat, ou au contraire génèrent de la peur et stoppent net le processus. Enfin, de manière beaucoup plus consciente, c’est-à-dire en faisant appel à sa raison, vous ne pouvez inciter le cerveau à revenir, à être fidèle en quelque sorte, qu’en lui ayant prouvé que ses décisions « primaires » étaient néanmoins cohérentes et permettaient de satisfaire vraiment ses besoins. Ainsi, l’intelligence perd assurément la première bataille contre l’instinct, mais gagne toujours à la fin.

Les applications du Neuromarketing sont très nombreuses. Elles vont se développer au fur et à mesure des découvertes et, surtout, de la démocratisation des méthodes de recherche. Les limites ne seront sûrement pas techniques car les grands groupes mondiaux sont déjà en train de les financer. En revanche, les questions éthiques ne manqueront pas de se poser. Le véritable enjeu sera de résister aux facilités nouvelles qu’apporteront cette discipline. Espérons, là encore, que le cerveau primaire ne dictera pas sa loi…

Xavier D.


Le « flipper » marketing ou le rebond perpétuel

jeudi 15 juillet 10

J’ai toujours été un piètre joueur de flipper (billard électrique qu’on trouvait dans des bars au siècle dernier) et, du coup, j’admirais avec envie mes amis qui pouvaient passer des heures à jouer avec la même boule, accumulant des milliers de points sans devoir remettre au pot. L’image des rebonds permanents sur les différents plots du flipper est pour moi une analogie quasi parfaite avec le marketing direct moderne. Le client est devenu « multi-canal », c’est un fait. Ses achats sont de plus en plus préparés, mûris. On ne doit plus aujourd’hui ne miser que sur un canal, même si c’est celui que le consommateur a choisi ou préfère. De la même façon, on ne peut plus réussir en une fois. Plusieurs étapes sont envisageables voire indispensables à la conclusion de l’affaire. Tout miser sur une seule opération, c’est prendre le risque de tout perdre, trop vite. C’est comme un flipper qui ne comporterait aucun moyen de retenir la boule dans le jeu. Il faudrait alors compter sur ses seules capacités de gardien de but. Or, vous avez dû l’expérimenter, les bras du gardien sont toujours trop petits pour arrêter la boule ! Les 50 centimes investis pour chaque lancer de boule sont donc vite perdus et vous devez remettre au pot très souvent pour pouvoir rejouer. A l’inverse, si votre flipper comporte de multiples occasions de faire rebondir la boule (et si vous n’êtes pas manchot !), vous marquez sur chacun d’eux et votre boule reste dans le jeu plus longtemps. L’investissement initial est très vite remboursé et votre compteur vous donne droit à de nombreuses parties gratuites.

Tout miser sur une seule opération, c’est prendre le risque de tout perdre, trop vite.

Prenons un exemple simple. Un distributeur, comme la FNAC, vous adresse son magazine « contact », auquel vous avez droit en tant qu’adhérent au programme de fidélité. Ce Magazine représente à coup sûr un investissement lourd. C’est « la boule ». L’objectif du magazine n’est pas tant de vendre que de vous faire rebondir. Il vous incite à vous rendre sur le site FNAC.com, sur lequel vous préparez votre futur achat important. Au passage, vous commandez deux livres et un DVD. Vous vous rendez dans votre FNAC habituelle pour acheter, en bénéficiant de quelques conseils « réassurant », non sans avoir pris le temps de voir,  pour de bon, le nouvel iPad. Et la séquence ne s’arrête pas forcément là. Vous entrez dans une spirale positive de fidélisation à l’enseigne, elle-même multi-canal. Le  magazine a  largement atteint son retour sur investissement grâce à tous les rebonds organisés. Si on se contentait de mesurer le ROI direct du magazine, il serait pourtant probablement négatif et les chances de survie de ce support seraient alors comptées…

Le rebond en marketing s’est imposé comme une pratique courante. Le coût du contact utile est devenu si important aujourd’hui que les marketeurs directs ont progressivement imaginé les moyens de l’exploiter au mieux. Rebond par téléphone, pop up divers et variés déclenchés lors d’une visite sur un site, envoi de textos utilisant les informations du dernier contact etc. Les actions marketing ne se conçoivent plus comme des one-shots mais comme des séquences d’actions chaînées de manière plus ou moins complexe que les outils de gestion de campagnes sont capables de programmer de mieux en mieux. Mais cela pose aussi des questions nouvelles auxquelles les marques sont souvent confrontées sans trouver de réponses adéquates. D’abord le problème de la mesure. Il est quasiment impossible de savoir exactement ce qui a contribué à la vente. Plus il y a de rebonds, plus il y a de canaux impliqués, plus c’est difficile. Mais après tout, est-ce si important ? Ne vaut-il pas mieux s’assurer de la vente que d’en maîtriser parfaitement l’analyse. Certes, c’est dur pour un puriste, d’en arriver à cette conclusion, mais la réalité économique permet qu’on s’autorise quelques entorses aux dogmes de la mesure… Il faut, en tous cas, dépasser les questions de commissionnement en fonction du canal de vente pour éviter absolument que les « guéguerres de canaux » encore très en cours dans certaines entreprises. Autre question importante : comment designer les rebonds pour maximiser l’efficacité ? En plus du bon sens et du talent, vous disposez aussi, heureusement de nouveaux outils de traçage du comportement, notamment sur internet, qui permettent de mieux comprendre les parcours clients et de la modifier en direct pour améliorer progressivement la performance globale. De nouvelles entreprises-conseil se sont d’ailleurs créées sur le seul créneau de la « transformation » sur internet. Enfin, « le rebond c’est bien, mais chez moi, svp ! », comme je l’entends parfois. En effet, il y a un risque qu’à trop vouloir faire rebondir son client, il atterrisse … chez un concurrent, à portée de clic. Tout ça est comme souvent une question d’équilibre, entre la nécessité de conclure la vente et les moyens mis en œuvre pour y arriver. La clé, c’est l’expérimentation et un peu d’entrainement. Les flippers sont en train de disparaître dans les cafés, quel dommage, je commençais à gagner des parties gratuites.

Xavier D.

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Article publié dans Marketing Direct


A quoi sert le Marketing Direct aujourd’hui ?

jeudi 8 juillet 10

Drôle de question. Et pourtant indispensable pour ne pas passer à côté des bouleversements en cours dans le marketing. Le MD peut être défini comme un marketing sans intermédiaire, mettant en œuvre un ensemble de techniques visant à faire agir le client. On le résume souvent dans la formule « la bonne offre, au bon client, au bon moment ». Pendant des années le MD a complété les lacunes du marketing de masse, essentiellement PUB et promo. Plus cher au coût contact mais plus efficace en taux de retour, et surtout permettant de mesurer le ROI. Aujourd’hui, la donne a changé. Internet, sous plusieurs formes, s’est imposé comme media de communication quasi gratuit. Les techniques de marketing « push » laissent progressivement la place à des techniques « pull ». Qu’ils soient la cause ou la  conséquence des évolutions du comportement des consommateurs de plus en plus « autonomes », ces changements peuvent laisser penser à une remise en question des fondements même du marketing direct. Il est vrai que si le client manage à ce point son propre plan marketing, à quoi bon se décarcasser à tenter d’intervenir. D’ailleurs, on rencontre des entreprises où le « service MD, ou marketing relationnel, est remis en cause, ou dont les ressources fondent comme neige au soleil. Alors, pourra-t-on un jour se passer de MD ou faut-il simplement changer de techniques ?

Le MD n’est pas mort, au contraire il est plutôt l’avenir du Marketing.
Reprenons  les tendances de fond du nouveau consommateur : chasse aux bonnes affaires pour optimiser son pouvoir d’achat, attente de cohérence et de performance vis-à-vis des marques dont il n’accepte plus ni l’arrogance ni l’imprécision, demande d’instantanéité, enfin,  qui bouleverse les processus marketing classiques. Le Marketing direct peut-être, en fait, une réponse dans tous les cas.

Face à l’attente de pouvoir d’achat : l’offre. Spécialement conçue pour le client, qu’elle porte sur le prix, ou sur un des ses composants, sur une durée de validité ou sur le produit lui-même, plus l’offre est personnalisée plus le client aura la perception de faire une bonne affaire, en connivence avec la marque. Et quoi de plus adapté que le MD pour personnaliser l’offre ?

Face à l’attente de professionnalisme : le ciblage. Le consommateur n’accepte plus qu’en 2010, on puisse lui proposer une offre qui ne lui convienne pas exactement. Je cite souvent l’exemple de la Redoute qui pendant des années m’appelait « Madame » alors même que mon prénom était correct dans le « pavé adresse ». Aujourd’hui je ne sais pas ce qu’ils font puisque je me suis lassé…Mais d’autres ont pris le relais. Une grande marque de produits de soins pour Homme a réussi à me faire remplir un formulaire sur leur site, ce que j’ai fait en client fidèle et néanmoins avide de futures promotions. Je n’ai finalement reçu que des offres de crèmes pour « femmes 45 + »…au moins l’âge était correct ! Ces erreurs ne sont plus admissibles par le consommateur moderne. L’avenir est au contraire dans l’exploitation de plus en plus fine, et en mode industriel, des techniques de ciblages et surtout de personnalisation qui ont toujours été un élément distinctif du MD.

Face à l’attente d’instantanéité, enfin : la mise en œuvre de techniques MD modernes jouant sur le moment. Le client veut une réponse immédiate, qu’à cela ne tienne, travaillons les processus. De nombreuses marques ont réussi à progressivement transformer leurs modes de relations clients pour s’adapter à cette attente. Le client est multi-canal, proposons lui des parcours clients simples, intuitifs, et surtout fluides. Finalement, plus le client est exigeant et veut reprendre le pouvoir sur sa consommation, plus les leviers traditionnels du Marketing Direct sont d’actualité.

Mais à deux conditions et non des moindres : le talent et …la foi ! Il faut comprendre ces évolutions, ne pas se contenter du minimum, et faire les bons choix, bien entendu. Ca, c’est le talent. Il faut aussi et surtout savoir attacher assez d’importance à ces techniques qui nécessitent des ressources humaines compétentes, des outils adaptés et le temps de l’expérimentation. Même s’il est plus facile aujourd’hui de défendre le MD dans une entreprise,  il reste néanmoins beaucoup de travail de conviction pour les responsables marketing direct pour que ce ne soit pas uniquement une question de foi.

Xavier D.

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Article publié dans Marketing Direct


Banques en ligne : une évolution structurelle?

mardi 22 juin 10

Une inscription sur internet et l’envoi par courrier du formulaire téléchargé accompagné d’un chèque de 300€, puis une semaine plus tard, la réception d’un courrier m’enjoignant d’aller récupérer mon identifiant de compte internet au point service le plus proche et me voici muni de mon compte en banque en ligne !

Ces derniers mois, personne n’a pu échapper au déferlement de communication media des banques en ligne. Le monde bancaire est-il réellement en mutation ? Après plusieurs essais infructueux, serait-ce enfin la bonne vague pour les banques sur internet ?

Les banques « traditionnelles » remises en cause

Le développement des banques en ligne s’appuie sur un contexte favorable marqué par la baisse de la satisfaction des clients vis-à-vis de leur banque traditionnelle. La crise financière a certes beaucoup pesé sur la dégradation de l’image des banques mais les reproches des clients ne seraient-ils pas plus profonds ?

En effet, obtenir d’une banque la proximité avec un conseiller attitré compétent et facilement joignable semble de plus en plus difficile :

Combien de tentatives vous faut-il pour joindre votre conseiller en agence? Les banques cherchent à vous orienter plus systématiquement, pour tout service, par un centre de relation client national (numéro surtaxé). L’objectif consiste à réduire au maximum leur personnel en agence et à sortir du modèle du conseiller attitré qu’elles jugent trop coûteux.

Obtenez-vous facilement un rendez-vous rapidement? Le nombre de clients à gérer par conseiller a augmenté et les horaires d’ouverture de votre agence, toujours difficilement compatibles avec les horaires de travail, n’ont pas forcément été élargis.

Quelle est la pertinence du service rendu par votre conseiller ? La compétence perçue des interlocuteurs bancaires est  remise en cause : quelle capacité de négociation a réellement le conseiller ? Est-il souple en cas de problème ?  Comprend-t-il les besoins du client et le conseille-t-il de façon adaptée ou cherche-t-il plus à répondre à ses objectifs commerciaux ?

Avez-vous réussi à conserver votre conseiller dans la durée ? La valeur d’une banque est directement liée à la qualité du conseiller qui vous a été attribué. Mais combien voient, au bout de quelques années, le bon conseiller se voir muté dans une autre agence parfois loin de leur domicile.

L’importance du rôle de la banque et de l’argent dans la vie de chaque individu a souvent contribué à créer une relation de dominant – dominé, presque sacralisée, entre la banque et son client. Mais ce modèle autoritaire tend à se fendiller, notamment avec l’apparition de nouveaux acteurs qui tentent de repenser la relation au client pour notamment lui redonner le pouvoir.

Un défi pour les banques en ligne : gagner la confiance des clients

Les banques en ligne appuient leur développement sur 4 caractéristiques principales :

  • La gratuité ou a minima la baisse substantielle des frais bancaires, rendue possible par un nombre très limité d’agences/guichets/conseillers et à une dématérialisation accélérée.
  • Un site internet ergonomique, sécurisé et mature, à une époque où l’instantanéité d’internet est plébiscitée par les jeunes
  • Un site, qui à défaut d’offrir un conseil personnalisé d’un conseiller physique, donne accès à toute l’information nécessaire pour que le client puisse lui-même gérer ses comptes et ses placements. Fondé sur le succès de sites comme Mint.com aux Etats-Unis, les banques développent toutes leur outil de Personal Finance Management (PFM)
  • La possibilité de contacter le service client par différents canaux (ligne téléphonique gratuite, email, chat…) avec des horaires élargis (jusqu’à 22h les soirs de semaine).

Les banques en ligne créent indubitablement un appel d’air qui tend à faire bouger les lignes, à remettre en cause des pratiques traditionnelles. Leur capacité à impacter durablement le marché, à la manière d’un Free sur le marché de l’accès internet au début des années 2000 par exemple, dépendra de leur capacité à proposer une relation client de qualité.

En effet, la relation client instituée doit pouvoir combler le manque de proximité de la banque en ligne et constituer sur le long terme un capital confiance suffisant auprès des clients.

Ne nous y trompons pas, aujourd’hui, même pour la banque élue service client de l’année 2010*, des améliorations restent à apporter dans ce domaine, pour joindre plus rapidement un conseiller ou envoyer les courriers aux bonnes adresses par exemple. C’est à ce prix que les banques en ligne pourront convaincre les quatre français sur cinq qui ne sont pas prêts à transférer tout ou partie de leurs fonds chez eux.**

Samuel

* Etude BVA-Viseo Conseil pour l’élection du service client de l’année réalisé entre mai et juillet 2009

**Etude BVA réalisée pour la banque néerlandaise ING Direct Mars 2010


Nouvelles mobilités : Et si c’était l’heure de l’autopartage ?

mercredi 2 juin 10

C’est d’abord le vélo qui a ouvert la voie : que se soit avec le Vélib’ à Paris ou le Velo’V à Lyon, la population urbaine a plébiscité cette nouvelle forme de mobilité. Et la voiture dans tout ça ? L’un des principaux symboles de propriété individuelle et de liberté semble s’ouvrir au partage : après le covoiturage, c’est maintenant l’autopartage qui suscite l’intérêt pour compléter les offres actuelles de transports urbains.

Pour nous éclairer sur le sujet, je suis aujourd’hui avec Arnaud Garbi, Consultant Senior au sein de notre cabinet et ancien associé fondateur de la société d’autopartage Mobizen (www.mobizen.fr)

XG : Bonjour Arnaud. Tout d’abord, pourrais-tu nous donner une définition plus claire de l’autopartage, le terme étant encore peu connu pour le moment ?

AG : Bonjour Xavier. L’autopartage (ou car-sharing en anglais) désigne un système qui donne accès, à la demande, à un véhicule sans en détenir la propriété ni l’usage exclusif. Accessible uniquement à des clients inscrits et abonnés au service, l’autopartage peut s’apparenter à un service de location d’un véhicule de très courte durée (de quelques minutes à quelques jours).

XG : Si je te comprends bien, l’autopartage est un service de location de voiture. Qu’apporte donc ce système par rapport à une location traditionnelle ?

AG : Les sociétés d’autopartage ont pensé ce service pour qu’il puisse répondre aux mêmes besoins que la voiture personnelle. Ainsi, le principal avantage réside dans l’accessibilité simplifiée et la praticité :

  • véhicules accessibles 24h/24 et 7j/7
  • véhicules mis à disposition au plus près des clients : au pied de leur domicile, aux points d’interconnexion des transports ou à proximité des entreprises
  • parcours clients simplifiés au maximum (localisation / réservation en ligne, ouverture du véhicule grâce à une carte personnelle, carte d’essence prépayée incluse…)

L’autopartage s’inscrit donc en complément des autres moyens de transports, et offre aux clients sans voiture personnelle un moyen de transport flexible, souple et économique pour couvrir des trajets de « distance moyenne ».

XG : As-tu quelques exemples de sociétés d’autopartage à nous citer ?

AG : Bien évidemment je vais te citer Mobizen. Mais avant ça, un peu d’histoire car Mobizen n’a pas été la première société à proposer ce type de service.

Selon moi, l’autopartage a été marqué par 4 grandes phases.

  • D’abord, une phase d’échec. L’histoire de l’autopartage commence probablement en 1948  en Suisse avec la naissance du premier club de conducteurs (SEFAGE) partageant l’usage d’un véhicule acquis en commun. Divers tentatives vont ensuite avoir lieu durant la seconde moitié du 20ème siècle, sans plus de succès : le projet STAR à San Francisco va par exemple tenir 18 mois en 1984
  • Ensuite, les premières « sociétés » viables vont voir le jour. Plus que des sociétés, il s’agit plutôt de projets issus du modèle associatif, sans une réelle volonté de profit. La première réussite, nous la devons à la coopérative Mobility en Suisse en 1987 (http://www.mobility.ch). En France, Liselec est crée à La Rochelle fin des années 90, avec le soutien de la ville et du département de Charente Maritime.
  • La 3ème phase débute avec l’apparition des premières sociétés d’autopartage à but réellement commercial. Zipcar et Flexcar apparaissent aux Etats-Unis en 1999. Streetcar (2004) et Mobizen (2008) copient le modèle de Zipcar pour le développer respectivement à Londres et Paris.
  • Et la quatrième phase, nous la vivons actuellement !

XG : Qu’est-ce qui la caractérise ?

AG : la quatrième phase est celle de l’industrialisation du secteur et de l’arrivée de grands groupes. Lors de la 3ème phase, des start-up telles que Zipcar ont montré que ce business pouvait être rentable. Les grands groupes internationaux, acteurs clés de la mobilité (Hertz, Avis, Vinci, Veolia, Keolis, Peugeot…), se positionnent donc sur ce marché, en faisant valoir leurs atouts souvent liés à leur cœur de métier.

D’ailleurs les start-up apparues lors de la 3ème phase ne le sont plus vraiment : Zipcar est le leader mondial du marché et, après avoir fusionné avec Flexcar en 2008,  vient de racheter Streetcar (50M$, avril 2010) ; Mobizen a été racheté par Véolia Transport, Caisse Commune par Transdev (opérateur de transport local).

XG : Ce marché présente donc de nombreuses perspectives ?

AG : Depuis quelques années, le contexte change et ouvre, oui, de réelles perspectives à l’autopartage :

  1. Les européens prennent conscience de leur environnement et souhaitent que les politiques de transport en tiennent plus compte. Cela se matérialise au sein des réglementations nationales (ex : article 19 du Grenelle de l’Environnement qui créé un label de l’autopartage…) et locales (ex : péages urbains mis en place pour contraindre les véhicules les plus polluants hors des centre-ville.
  2. Le contexte économique pousse les foyers à réduire ou repenser le poste transport : les 56% de foyers parisiens ne possédant pas de voiture et les 16% utilisant la leur moins d’une fois par mois (source : Mairie de Paris) seraient ainsi des cibles prioritaires de l’autopartage.
  3. Les nouvelles technologies de communication facilitent le service d’autopartage pour les utilisateurs comme pour les opérateurs : le mobile client pourrait par exemple simplifier l’ouverture du véhicule, un système de télécommunications intégré au véhicule pourrait permettre de remonter des indicateurs de contrôle / reporting à l’opérateur (niveau d’essence, fermeture des portes, choc, nombre de kilomètres parcourus)…
  4. La maturité de la technologie automobile électrique peut permettre d’optimiser la gestion de l’opérateur. Particulièrement adaptés à des trajets de courte distance, les véhicules électriques offrent également des coûts d’utilisation (énergie, entretien…) réduits et un gain d’image d’opérateur respectueux de l’environnement qui peut aider dans les négociations avec les collectivités

Le marché de l’autopartage pourrait ainsi intéresser entre 1 et 2% de la population européenne, soit 3 à 6 millions de clients potentiels sur la zone Euro.

XG : Question usage, quelles sont en général les pratiques des clients de sociétés d’autopartage ?

AG : Globalement, ce business ne peut fonctionner que si les clients n’ont pas tous besoin au même moment d’une voiture. En moyenne, les sociétés d’autopartage ont 30 membres par véhicule, et cela peut aller jusque 50 dans certaines agglomérations sans dégrader la qualité de service.

Toutefois, certaines périodes sont de pointe : le WE en premier lieu, et ensuite le vendredi. Dans ces périodes, il peut arriver qu’un client n’ait pas véhicule disponible pile au moment ou au lieu souhaité.

Question durée des trajets, la moyenne de réservation est d’environ 5h.

XG : Ma dernière question. Avec ton expérience, quels sont selon toi les facteurs clés de succès de ce marché ?

AG : Ce marché est un marché de proximité (au même titre qu’une boulangerie par exemple). Un client ne va pas prendre le métro ou marcher 15 min pour aller chercher sa voiture. Ainsi, les emplacements de mise à disposition des véhicules sont clés. Par exemple, au lieu d’avoir 20 véhicules au même endroit, il est préférable de les répartir à 200m les un des autres pour augmenter la zone de chalandise (stratégie tache d’huile). De plus, au sein d’un même quartier, un bon emplacement peu se négocier à la rue près.

Cet aspect local du business implique aussi un marketing adapté : il est plus efficace de communiquer autour de la zone de chalandise de chaque véhicule que de faire de la communication de masse.

Et sur ce terrain, les start-up, en raison de structures flexibles et réactives, ont une longueur d’avance sur les grands groupes.

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Xavier G.


A l’écoute de la voix du client

mercredi 19 mai 10

L’analyse des comportements et des attentes clients est un enjeu clé sur lequel repose toute la capacité d’une organisation à innover et se développer : c’est un prérequis pour lancer ou faire évoluer sa gamme de produits, créer une nouvelle activité, évaluer la qualité de services, augmenter la fidélité de ses clients, suivre la perception de son image parmi les consommateurs… Comment, dès lors, améliorer la connaissance de la perception des consommateurs et clients par rapport à l’entreprise et à ses offres et l’exploiter de manière optimale?

La méthode classique consiste à avoir recours à des enquêtes et études clients pour jauger satisfaction, notoriété, qualité, attentes produit ou service… Elles sont couramment utilisées pour fournir une vision instantanée sur un thème précis pour un échantillon de consommateurs ou clients. Depuis 2005, un nouveau concept de collecte et d’analyse de l’information émerge en complément des études: L’Enterprise Feedback Management (EFM). Il répond notamment au besoin accru des entreprises d’être à l’écoute de tous les clients de manière constante, pour comprendre et s’adapter de manière rapide aux évolutions du marché et de la société.

Le concept d’EFM

Le dispositif EFM consiste à :

  • collecter les feedbacks des clients à travers l’ensemble des contacts multi-canal entre l’entreprise et le client (téléphone, email, SMS, courrier, site web, enquêtes) et l’ensemble des espaces d’expression (blogs, réseaux sociaux, forums, articles de presse)
  • analyser ces feedbacks en essayant de les comprendre et de les catégoriser pour les transformer en information utile : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi…
  • restituer la connaissance acquise en temps réel, pour évaluer une situation et son évolution, sur une période, un lieu, un produit ou une étape du processus client (avant-vente, vente, après-vente)

Gérer les feedbacks clients suivant cette approche globale pour fournir une vision unifiée à l’ensemble des départements d’une entreprise nécessite la mise en place d’outils informatiques performants.

Aujourd’hui, les principales raisons qui poussent les entreprises à s’équiper de tels outils sont :

  • l’importance d’améliorer l’expérience client, préoccupation désormais bien intégrée au niveau des directions générales
  • la multiplication des canaux à partir desquels il est possible de collecter de l’information (Web, email, IVR, SMS…)
  • l’augmentation des besoins de feedbacks clients dans les différents départements de l’entreprise

35% de taux d’équipement en 2010 ?

Porté par des prévisions très optimistes de Gartner en 2005 (taux d’équipement en EFM des entreprises de 35% en 2010) et les attentes fortes suscitées par cette nouvelle approche, le nombre d’éditeurs n’a cessé de croître depuis 2005 (plus de 300 selon Gartner en 2009), avec beaucoup de petits acteurs positionnés sur des marchés de niche. Au cours des 5 dernières années, le marché de l’EFM a pourtant connu une croissance modérée (+20% en 2008 et 2009).

En effet, l’EFM reste encore mal connu. Selon le Baromètre annuel de l’EFM*, commandité par l’un des acteurs du marché, GrimmerSoft, seulement 5% des entreprises connaissent réellement la dénomination EFM. Pourtant, le travail d’évangélisation mené par quelques éditeurs de solution internationaux comme ConfirmIt, Vovici, MarketTools ou Allegiance, l’arrivée à maturité des solutions au niveau fonctionnel et l’explosion du marché des solutions informatiques à la demande (SaaS : Software As A Service) réserve de belles perspectives de croissance.

Entre essor des médias sociaux et renforcement des liens avec les systèmes CRM

On peut distinguer 2 grandes tendances de fond qui devraient causer une véritable accélération de la croissance des solutions d’EFM.

La première est le développement des espaces d’expression sur internet et notamment l’engouement du grand public pour les sites communautaires et les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…). Ils favorisent l’expression instantanée et spontanée et constitue une des premières sources d’information pour un acheteur potentiel à la recherche de conseil sur un produit ou une entreprise.

En effet, les solutions d’EFM se doivent désormais de capter la voix du client à travers un maximum de retours en provenance des media sociaux et de les interpréter de manière adéquate. Il s’agit de  récupérer des opinions, des sentiments ou des plaintes exprimées sous différentes formes textuelles, parfois dans un langage très familier. L’EFM analyse ensuite ces informations grâce à des modèles syntaxiques et sémantiques perfectionnés pour :

  • comprendre automatiquement les verbatim client
  • restituer les sentiments exprimés
  • catégoriser et structurer les feedbacks
  • déclencher des alertes

Sur ce dernier point, l’EFM a un rôle de veille puisqu’il détecte (nouveau sujet, augmentation des volumes de feedbacks) dans le flux de expressions consommateurs/presse un évènement imprévu et imprévisible. Prenons un exemple : vous êtes sur le point de lancer un nouveau produit et une fuite conduit quelques bloggeurs avertis à informer – par « capillarité » – l’ensemble de l’opinion public, sur une caractéristique positive ou négative du produit. Etre averti en temps réel pour mobiliser l’entreprise et adapter le produit et/ou la communication constitue un vrai bénéfice.

La deuxième tendance qui marque le développement des solutions d’EFM est la consolidation des outils et des fonctions des EFM de niche dans des suites complètes et leur intégration aux autres systèmes d’information de l’entreprise.

En effet, l’EFM ne sert pas uniquement à collecter les feedbacks consommateurs et clients à des fins marketing, il centralise également les retours de tout l’écosystème de l’entreprise en interne (salariés, filiales) et en externe (clients mais aussi partenaires, fournisseurs…). Les outils d’EFM ont donc vocation à proposer une solution globale unique pour le marketing mais aussi pour les ressources humaines, la recherche et développement, la qualité ou encore l’audit interne.

Dès lors, L’EFM prend encore plus de valeur quand il est relié aux business process de l’entreprise et donc connecté à d’autres systèmes informatiques de l’entreprise comme notamment les outils de Business Process Management (BPM) : quel meilleur moyen que l’EFM pour évaluer la performance des process « qualitatifs » ?

L’intégration de l’EFM avec les outils CRM est aussi la source de grandes spéculations :

En effet, la collecte d’information de l’EFM est facilitée si des extractions de la base CRM sont mises à disposition dans l’EFM pour mieux qualifier clients ou prospects dans la consolidation des retours (études). Réciproquement, la base de données client CRM peut être enrichie des données qualitatives liées à la perception d’un client fournies par l’EFM.

Dans ce sens, l’EFM constituerait la brique ultime de collecte d’informations clients qui permettrait d’obtenir une vision holistique du client : son identité, ses coordonnées, ses données transactionnelles et d’usage ET sa perception récoltée via l’EFM…

Samuel

*Étude basée sur les réponses de 22 728 professionnels de tous secteurs sur l’Hexagone, interrogés par Marketor via un questionnaire en ligne administré entre le 15 mars et le 15 mai 2009

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