Repenser les modèles de consommation avec le « smart shopping »

lundi 3 janvier 11

Bousculades dans les magasins pour finaliser ses achats, ouverture des paquets au pied du sapin, joie des uns et déception des autres…mais pour certains, le marathon des fêtes de fin d’année comporte désormais une nouvelle étape : la revente des cadeaux.

Le site de ventes entre particuliers Price Minister enregistre ainsi chaque année un boom de son audience le jour de Noël, avec plus de 2 millions de visiteurs le 25 décembre 2009, et des prévisions pour 2010 dépassant le cap des 3 millions, soit deux fois plus qu’une journée normale.

Un succès pourtant attendu, puisque le leader des sites de e-commerce français (11.48 millions de visiteurs uniques en mai 2010) a depuis quelques années choisi de profiter de la période des fêtes pour communiquer et augmenter le trafic sur son site, en proposant de revendre ses cadeaux à d’autres, facilement et gratuitement :« Déçu(e) par vos cadeaux de noël ? Revendez-les pour vous faire vraiment plaisir ». Une pratique devenue courante, même si elle reste peu avouable à son entourage.

Le succès de ce type de message, et le comportement d’achat qu’il implique, n’est qu’une des multiples facettes d’un nouveau type de consommation, le « smart shopping ».

Déjà en 1997, le livre de H. Mano et M.T. Elliott proposait une définition théorique du smart shopping comme « le fait d’investir un temps et un effort considérable à la recherche et à l’utilisation des informations sur les promotions dans le but de réaliser des économies de prix ». Mais centrée sur la dimension économique, leur définition ne prend pas en compte toutes les facettes psychologiques et sociales de ce comportement, comme la volonté de reprendre le pouvoir face aux marques ou la recherche de réalisation de soi à travers le « savoir d’achat » (et plus uniquement le « pouvoir »).

Derrière la conjugaison de plusieurs tendances (consommation utile, recyclage, achat en C to C entre particuliers, et.) se  dessine ainsi un nouveau consommateur, le « smart shopper », plus vigilant, plus rationnel face aux discours des marques, optimisant sa stratégie d’achat pour compenser un pouvoir d’achat en baisse ou en stagnation. Un être complexe et malin, bien loin, donc, du stéréotype du « radin » collectionnant les coupons de réduction et cumulant les offres de remboursement.

Contrairement à certaines idées reçues, ce comportement n’est pas apparu brutalement avec la crise économique, même si celle-ci a accéléré une évolution des comportements qui était déjà en marche, dans laquelle internet a joué un rôle extrêmement fort.

Le prix reste souvent, il est vrai, une des variables de choix principales des ménages. Au dernier trimestre 2010, le pouvoir  d’achat des français n’a pas baissé, il a même augmenté très modérément (+0.4% selon une note de conjoncture de l’INSEE de décembre 2010), mais le sentiment généralisé d’incertitude entraîne une restriction volontaire des  dépenses, avec un taux d’épargne qui reste très élevé.

Mais en parallèle, les habitudes d’achat se transforment, laissant la part belle au e-commerce. La pénétration large d’internet dans les foyers, la sécurisation des paiements en ligne, entre autres, font évoluer le profil des e-acheteurs, puisque aujourd’hui  64% des retraités s’adonnent à l’achat en ligne, pas si loin, finalement, du chiffre de 79% pour les 25-34 ans (baromètre Fevad/ Médiamétrie //NetRatings de 2009). Mais le véritable bouleversement des habitudes a eu lieu grâce aux possibilités offertes par les espaces communautaires, facilitant les comparaisons, le partage des avis entre consommateurs, c’est-à-dire une diffusion accrue d’informations qui a conduit le consommateur à devenir davantage acteur de ses choix. Désormais la connaissance du marché devient le corollaire inévitable du « smart shopping » : les consommateurs recréent sur internet une nouvelle agora, un espace de discours totalement inédit, en dehors de la prise de parole « officielle » des marques.  Pour ne citer qu’un exemple, le site TripAdvisor, lancé en 2002, a été reconnu comme le 2ème plus grand événement touristique de la décennie par les World Travel Awards de février 2010. Aujourd’hui le plus grand site de voyage au monde, TripAdvisor permet aux voyageurs d’éditer des revues, et de donner des avis sur les établissements et les destinations qu’ils ont visitées. A l’heure actuelle, plus de 36 millions de personnes visitent le site chaque mois.

La prise de conscience collective autour des enjeux du développement durable a également un rôle dans l’évolution des comportements d’achat, valorisant la limitation du gaspillage et le recyclage des produits, même si la grande visibilité médiatique de ce discours « éco-responsable » ne doit pas faire oublier qu’il s’agit rarement d’une motivation d’achat principale.

Cette conjoncture de phénomènes et de tendances de fond, à la fois économiques, sociologiques et technologiques, a fait évoluer les mentalités et les comportements d’achat, pour aboutir à des traductions multiples du phénomène de « smart shopping » qui englobe en réalité non pas un mais des nouveaux modèles de consommation.

Un des phénomènes représentatifs de cette tendance, la montée de l’occasion et du commerce entre particuliers, a déjà été évoqué avec le succès de Price Minister ou de l’incontournable Ebay. En dehors d’internet, les vide-greniers et autres vide-dressings se multiplient, si bien que désormais 58% des Français ont déjà vendu un objet d’occasion, selon une étude BVA/Ebay France de février 2010,

Une tendance d’achat plus récente concerne les nouvelles méthodes d’accès aux produits. Le développement des sites d’achats groupés en France est le signe de cette volonté de pouvoir choisir son prix, en dehors des périodes de soldes et des promotions imposées par les marques. Une dizaine d’initiatives se sont montées sur ce principe, citons par exemple groupon.fr ou entreacheteurs.fr. Un site comme Myfab, qui propose de l’ameublement et des objets de décoration design, pousse plus loin l’innovation en termes de distribution : il propose de supprimer les intermédiaires et de négocier en direct avec les fabricants, mais surtout de ne lancer la production des articles proposés que si un nombre suffisant de commandes est passé. En phase avec les nouvelles attentes des consommateurs, le site donne de plus à ses membres la possibilité de voter pour les prochaines collections qui seront proposées à la vente.

Face à ce type de pure players en ligne, qui ont pris de l’avance en pensant d’emblée leur modèle sur l’observation des nouvelles formes de consommation, les marques et les distributeurs « traditionnels » doivent s’écarter des réponses de court terme centrées sur le prix et les réductions, certes les plus simples et les plus rapides à mettre en place, pour laisser place à une réflexion sur une stratégie de différenciation et de fidélisation à long terme.

Annabelle B.


Les marques sont elles devenues schizophrènes ?

lundi 29 novembre 10

Coca-Cola indique mettre tout en œuvre pour éviter de cibler les enfants de moins de douze ans à travers ses activités marketing. Cela se traduit principalement par le refus de passer des publicités sur les chaînes de télévision ou émissions dédiées à cette tranche d’âge, ou ne pas employer de personnalités comme des présentateurs connus d’émissions enfantines pour le marketing et le sponsoring. Est-ce que cela signifie que Coca-Cola est prêt à faire moins de profits et limiter ses ventes ?

Repenser la mission de l’entreprise…

« L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire vivre une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être. » Cette citation d’Henri Ford est plus que jamais d’actualité dans une société où les exigences des parties prenantes des entreprises ont évolué valorisant dorénavant la transparence et la responsabilité.

Dans un tel contexte, les entreprises doivent maintenant reconquérir leur label de légitimité en remettant en cause leurs méthodes habituelles de gestion qui privilégient le court terme. Le système de création de valeur doit être revisité dans une logique de conjugaison simultanée de performance économique et de responsabilité.

Un nombre croissant d’entreprises a bien compris cette double exigence et fait preuve de responsabilité dans la vente raisonnée de leurs produits pour protéger les cibles sensibles ou encore la communauté d’utilisateurs.

…pour éduquer ses clients…

Il est impossible de priver les entreprises du carburant qu’est le profit. Toutefois, au-delà de la volonté de développer les ventes, le marketing vise maintenant, pour certaines marques, à éduquer leurs consommateurs et à les protéger d’une consommation excessive pouvant les nuire directement (par exemple : alimentation, crédit, jeux) ou nuire à la communauté (par exemple : énergie, télécoms).

Ces marques se positionnent comme les protecteurs des consommateurs vis-à-vis de leurs propres produits, les incitant ainsi, non pas à consommer moins, mais à consommer mieux.

Quelques marques emblématiques, comme Coca-Cola, ont réorienté leurs pratiques marketing vers un marketing responsable :

  • Depuis 2008, Cetelem se positionne comme l’acteur du « crédit responsable » et a développé tout un dispositif d’éducation et de protection des cibles à risque, via notamment la mise en ligne d’un site web non commercial « moncreditresponsable.com » et a changé sa signature : « Cetelem, le crédit responsable »
  • La Française des Jeux défend également fortement une pratique de « jeu responsable » et a mis en œuvre des mesures concrètes pour la prévention du jeu excessif, notamment autour de la protection des mineurs et des publics sensibles sur Internet. Les joueurs ont accès à des outils mis en place par la marque : ils peuvent ainsi par exemple s’auto-exclure du jeu en ligne temporairement ou définitivement, calculer des niveaux de risque par rapport à des paliers de consommations qu’ils se sont eux-mêmes fixés…
  • EDF encourage continuellement l’ensemble de ses usagers à réaliser des économies d’énergie (par exemple via Bleu Ciel ou la Web TV) et les sensibilise à leur responsabilité vis à vis de la communauté (en effet en cas de pic de consommation globale, EDF doit avoir recours à la production via ses centrales hydrauliques, et thermiques, qui sont plus coûteuses et plus polluantes)

Ces initiatives marketing sont le fruit d’une démarche volontaire ou sont parfois imposées par la législation. Parfois, l’Etat ou d’autres autorités interviennent en régulateur et contraignent les marques à faire preuve de responsabilité (par exemple la campagne « mangerbouger.fr » mise en place par l’INPES ou la réglementation imposant d’afficher sur les paquets de cigarette la mention « Fumer tue »).

… et se différencier à long terme

Finalement, la difficulté reste de savoir si les mesures adoptées par les entreprises sont de l’ordre de la simple démarche promotionnelle ou si elles sont également inscrites dans le cadre d’une véritable orientation stratégique en faveur du développement durable.

Dans le dernier cas, cette exigence de responsabilité devient alors un modèle de développement qui tire les entreprises vers le haut et qui les encourage à adopter des méthodes de gestion privilégiant le long terme.

Ces entreprises transforment ainsi des contraintes apparentes en véritables opportunités de développement et de différenciation.
Le marketing responsable, dans un tel contexte, devient quant à lui un véritable levier de création de valeur.

Amélie A. et Laetitia F.


Les EPN et le dispositif Cyber-base®, solution à l’accès au numérique pour tous ?

jeudi 1 juillet 10

Emploi, éducation, administration, culture, loisirs, …

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) occupent une place sans cesse croissante dans la société et ont provoqué l’émergence d’enjeux nationaux à relever.

Des dépenses informatiques en croissance continue

La fin des années 90 a définitivement marqué le passage à l’ère numérique. Depuis ce temps, l’engouement et l’utilisation des produits et services technologiques n’ont jamais faibli.

Pour preuve, les dépenses informatiques pèsent en 2008, 7% des dépenses culturelles et de loisirs des Français, soit 6,8 milliards d’euros.

Une étude menée par le Ministère de la Culture sur la diffusion et l’utilisation des TIC en France et en Europe en 2009 indique d’ailleurs, que ces dépenses ont connu une croissance globale de plus de 30% depuis 1997.

Un Français sur deux utilise quotidiennement un ordinateur…

Effectivement, 74% des foyers français sont équipés en informatique en 2009 et l’utilisation de l’ordinateur serait quotidienne pour 56% des Français équipés.

Ce niveau favorable d’équipement matériel est à associer à un taux croissant d’accès à Internet depuis 1998, s’établissant à 67% des foyers français en 2009.

Une situation relativement délicate qui, en 2008, place la France au 13ème rang européen, au même rang que l’Estonie.

… mais 20% des Français déclarent ne jamais avoir utilisé d’ordinateur en 2009

L’utilisation de l’ordinateur et l’accès à Internet en France sont encore soumis à de fortes inégalités géographiques, culturelles et sociales, qui illustrent ce qui est communément appelé la fracture numérique et la fracture d’usage et d’équipement.

En effet, les écarts régionaux relatifs à l’utilisation de l’ordinateur et aux pratiques numériques sont particulièrement importants. Si 15% des Franciliens indiquent ne pas avoir utilisé d’ordinateur en 2009, cette statistique concerne 31% des particuliers du Nord-Pas-de-Calais et 28% des habitants de l’Ouest de la France.

Le déploiement des EPN pour réduire le fossé numérique

Dans ce cadre, les pouvoirs publics se sont mobilisés dès 1997, à travers le discours du premier ministre de l’époque, Lionel Jospin, qui annonça à Hourtin le 25 août 1997, sa volonté de diminuer le fossé séparant les citoyens maîtrisant les TIC du reste de la population, via notamment l’équipement de lieux publics permettant l’accès au plus grand nombre aux services de l’Etat.

Ce discours marqua le déploiement de structures appelées « Espace Public Numérique » ayant pour vocation d’initier et de sensibiliser tous les publics à Internet et aux outils multimédia, et de les rendre autonomes dans l’utilisation de ces derniers.

Au niveau national, plusieurs dispositifs d’EPN ont été lancés :

  • Le Ministère de la Culture a encouragé le développement d’« Espaces Cultures Multimédia » pour favoriser la dimension culturelle et artistique d’Internet.
  • Le Ministère de la Jeunesse et des Sports a soutenu les « Points Cyb-espace jeune numérique ».

Parmi le paysage des points d’accès public au multimédia, référencé sous le label NetPublic depuis octobre 2003, le réseau Cyber-base® constitue une véritable référence.

En effet, le réseau Cyber-base® qui s’étend sur le territoire depuis l’an 2000, est aujourd’hui le premier réseau d’EPN en France. En juin 2010, il couvre près de ¾ des départements et représente notamment plus de 800 sites, 2 000 000 de visites par an, et 1 900 animateurs.

Du concept au label « Cyber-base® »

Dans le cadre du développement de divers dispositifs d’EPN, la Caisse des Dépôts a été mandatée en juillet 2000 par le Comité Interministériel de la Société de l’Information (CISI) pour déployer 400 espaces Cyber-base® visant à « réduire le fossé numérique » et à « donner à tous la possibilité de maîtriser les outils de la société de l’information, en permettant à chacun de se familiariser avec la micro-informatique et l’Internet ».

Ce mandat national marque la naissance du concept Cyber-base®.

La valeur ajoutée du concept Cyber-base® repose notamment sur une charte de labellisation qui vise à conférer une identité forte au dispositif et à garantir sa pérennité.

L’obtention du label « Cyber-base® » implique, entre autre, le respect des éléments suivants :

  • Le projet est porté par une structure publique pérenne, telle qu’une collectivité locale,
  • L’espace multimédia, à but non lucratif, est ouvert à tous les publics,
  • L’espace multimédia est géré par une équipe d’animateurs professionnels, …

L’espace Cyber-base® s’affirme incontestablement comme un outil au service des politiques publiques locales, susceptible de répondre aux besoins recensés par les collectivités tels que l’éducation, la culture, l’emploi, l’insertion, …

La Caisse des Dépôts, partenaire historique des collectivités pour l’aménagement de leur territoire, participe ainsi à l’investissement initial nécessaire à la mise en place de l’espace Cyber-base®, et assure également une assistance à la maîtrise d’ouvrage du projet, pour accompagner la collectivité tout au long du déploiement de son espace en vue de l’obtention tant attendue du label « Cyber-base ».

Un dispositif en réseau

Le succès des espaces Cyber-base® repose en grande partie sur le réseau des 1 900 animateurs, qui gèrent et animent leur espace et développent leur offre de services.

En complément d’une formation initiale technique et pédagogique, ces derniers bénéficient d’un dispositif d’animation et d’accompagnement national, soutenu par un portail collaboratif : www.cyber-base.org.

Ce dispositif d’animation et d’accompagnement national vise à :

  • aider les animateurs à structurer leurs activités et leurs services,
  • dynamiser les échanges de la communauté d’animateurs via divers outils de communication (newsletter, forum, chat, sondage, …),
  • fournir aux collectivités les outils nécessaires à l’évaluation de leur action en matière d’accès aux usages d’Internet.

En parallèle, des partenaires tels que Pôle Emploi, la Direction Générale des Finances Publiques, Universalis, Maxicours, … participent activement à la vie de ce réseau référent.

Un succès reconnu et source de développement

Depuis une décennie, l’essor de ce dispositif national a été ponctué par plusieurs temps forts qui ont contribué à forger sa référence dans le paysage des points d’accès publics au multimédia.

Une convention, signée en mai 2005, entre la Caisse des Dépôts et le Ministère de l’Emploi pour l’ouverture de 50 espaces « Cyber-base® emploi », sera complétée deux ans plus tard par une convention avec le Ministère de la Justice pour le déploiement de 10 espaces « Cyber-base® justice » en France.

En parallèle, face au succès rencontré auprès des collectivités par le programme Cyber-base®, le Ministère de l’Education Nationale sollicita la Caisse des Dépôts en octobre 2008, pour déployer 400 espaces Cyber-base® dans les écoles primaires d’ici 2013.

Inciter l’utilisation des TIC dès le plus jeune âge, promouvoir l’égalité des chances et favoriser l’accompagnement à la scolarité constituent quelques uns des objectifs de ce protocole.

Ce projet tentera ainsi de répondre à l’un des enjeux majeurs de l’école, à savoir prendre le virage du numérique, véritable levier de modernisation et de réussite scolaire.

Au final, le concept Cyber-base® vise et réussit indéniablement à améliorer l’accès et l’appropriation des TIC, au sein notamment de zones reculées pour lesquelles l’EPN constitue bien plus qu’un lieu de savoir, mais un véritable lieu d’échanges et de création de lien social.

Romain


Sources :

  • Insee, comptes nationaux – Dépenses culturelles et de loisirs, 2008
  • CREDOC, Enquêtes sur les « Conditions de vie et les Aspirations des Français », 2009
  • Ministère de la Culture, Diffusion et utilisation des TIC en France et en Europe en 2009
  • Dossier de presse Cyber-base®, mai 2009

Nouvelles mobilités : Et si c’était l’heure de l’autopartage ?

mercredi 2 juin 10

C’est d’abord le vélo qui a ouvert la voie : que se soit avec le Vélib’ à Paris ou le Velo’V à Lyon, la population urbaine a plébiscité cette nouvelle forme de mobilité. Et la voiture dans tout ça ? L’un des principaux symboles de propriété individuelle et de liberté semble s’ouvrir au partage : après le covoiturage, c’est maintenant l’autopartage qui suscite l’intérêt pour compléter les offres actuelles de transports urbains.

Pour nous éclairer sur le sujet, je suis aujourd’hui avec Arnaud Garbi, Consultant Senior au sein de notre cabinet et ancien associé fondateur de la société d’autopartage Mobizen (www.mobizen.fr)

XG : Bonjour Arnaud. Tout d’abord, pourrais-tu nous donner une définition plus claire de l’autopartage, le terme étant encore peu connu pour le moment ?

AG : Bonjour Xavier. L’autopartage (ou car-sharing en anglais) désigne un système qui donne accès, à la demande, à un véhicule sans en détenir la propriété ni l’usage exclusif. Accessible uniquement à des clients inscrits et abonnés au service, l’autopartage peut s’apparenter à un service de location d’un véhicule de très courte durée (de quelques minutes à quelques jours).

XG : Si je te comprends bien, l’autopartage est un service de location de voiture. Qu’apporte donc ce système par rapport à une location traditionnelle ?

AG : Les sociétés d’autopartage ont pensé ce service pour qu’il puisse répondre aux mêmes besoins que la voiture personnelle. Ainsi, le principal avantage réside dans l’accessibilité simplifiée et la praticité :

  • véhicules accessibles 24h/24 et 7j/7
  • véhicules mis à disposition au plus près des clients : au pied de leur domicile, aux points d’interconnexion des transports ou à proximité des entreprises
  • parcours clients simplifiés au maximum (localisation / réservation en ligne, ouverture du véhicule grâce à une carte personnelle, carte d’essence prépayée incluse…)

L’autopartage s’inscrit donc en complément des autres moyens de transports, et offre aux clients sans voiture personnelle un moyen de transport flexible, souple et économique pour couvrir des trajets de « distance moyenne ».

XG : As-tu quelques exemples de sociétés d’autopartage à nous citer ?

AG : Bien évidemment je vais te citer Mobizen. Mais avant ça, un peu d’histoire car Mobizen n’a pas été la première société à proposer ce type de service.

Selon moi, l’autopartage a été marqué par 4 grandes phases.

  • D’abord, une phase d’échec. L’histoire de l’autopartage commence probablement en 1948  en Suisse avec la naissance du premier club de conducteurs (SEFAGE) partageant l’usage d’un véhicule acquis en commun. Divers tentatives vont ensuite avoir lieu durant la seconde moitié du 20ème siècle, sans plus de succès : le projet STAR à San Francisco va par exemple tenir 18 mois en 1984
  • Ensuite, les premières « sociétés » viables vont voir le jour. Plus que des sociétés, il s’agit plutôt de projets issus du modèle associatif, sans une réelle volonté de profit. La première réussite, nous la devons à la coopérative Mobility en Suisse en 1987 (http://www.mobility.ch). En France, Liselec est crée à La Rochelle fin des années 90, avec le soutien de la ville et du département de Charente Maritime.
  • La 3ème phase débute avec l’apparition des premières sociétés d’autopartage à but réellement commercial. Zipcar et Flexcar apparaissent aux Etats-Unis en 1999. Streetcar (2004) et Mobizen (2008) copient le modèle de Zipcar pour le développer respectivement à Londres et Paris.
  • Et la quatrième phase, nous la vivons actuellement !

XG : Qu’est-ce qui la caractérise ?

AG : la quatrième phase est celle de l’industrialisation du secteur et de l’arrivée de grands groupes. Lors de la 3ème phase, des start-up telles que Zipcar ont montré que ce business pouvait être rentable. Les grands groupes internationaux, acteurs clés de la mobilité (Hertz, Avis, Vinci, Veolia, Keolis, Peugeot…), se positionnent donc sur ce marché, en faisant valoir leurs atouts souvent liés à leur cœur de métier.

D’ailleurs les start-up apparues lors de la 3ème phase ne le sont plus vraiment : Zipcar est le leader mondial du marché et, après avoir fusionné avec Flexcar en 2008,  vient de racheter Streetcar (50M$, avril 2010) ; Mobizen a été racheté par Véolia Transport, Caisse Commune par Transdev (opérateur de transport local).

XG : Ce marché présente donc de nombreuses perspectives ?

AG : Depuis quelques années, le contexte change et ouvre, oui, de réelles perspectives à l’autopartage :

  1. Les européens prennent conscience de leur environnement et souhaitent que les politiques de transport en tiennent plus compte. Cela se matérialise au sein des réglementations nationales (ex : article 19 du Grenelle de l’Environnement qui créé un label de l’autopartage…) et locales (ex : péages urbains mis en place pour contraindre les véhicules les plus polluants hors des centre-ville.
  2. Le contexte économique pousse les foyers à réduire ou repenser le poste transport : les 56% de foyers parisiens ne possédant pas de voiture et les 16% utilisant la leur moins d’une fois par mois (source : Mairie de Paris) seraient ainsi des cibles prioritaires de l’autopartage.
  3. Les nouvelles technologies de communication facilitent le service d’autopartage pour les utilisateurs comme pour les opérateurs : le mobile client pourrait par exemple simplifier l’ouverture du véhicule, un système de télécommunications intégré au véhicule pourrait permettre de remonter des indicateurs de contrôle / reporting à l’opérateur (niveau d’essence, fermeture des portes, choc, nombre de kilomètres parcourus)…
  4. La maturité de la technologie automobile électrique peut permettre d’optimiser la gestion de l’opérateur. Particulièrement adaptés à des trajets de courte distance, les véhicules électriques offrent également des coûts d’utilisation (énergie, entretien…) réduits et un gain d’image d’opérateur respectueux de l’environnement qui peut aider dans les négociations avec les collectivités

Le marché de l’autopartage pourrait ainsi intéresser entre 1 et 2% de la population européenne, soit 3 à 6 millions de clients potentiels sur la zone Euro.

XG : Question usage, quelles sont en général les pratiques des clients de sociétés d’autopartage ?

AG : Globalement, ce business ne peut fonctionner que si les clients n’ont pas tous besoin au même moment d’une voiture. En moyenne, les sociétés d’autopartage ont 30 membres par véhicule, et cela peut aller jusque 50 dans certaines agglomérations sans dégrader la qualité de service.

Toutefois, certaines périodes sont de pointe : le WE en premier lieu, et ensuite le vendredi. Dans ces périodes, il peut arriver qu’un client n’ait pas véhicule disponible pile au moment ou au lieu souhaité.

Question durée des trajets, la moyenne de réservation est d’environ 5h.

XG : Ma dernière question. Avec ton expérience, quels sont selon toi les facteurs clés de succès de ce marché ?

AG : Ce marché est un marché de proximité (au même titre qu’une boulangerie par exemple). Un client ne va pas prendre le métro ou marcher 15 min pour aller chercher sa voiture. Ainsi, les emplacements de mise à disposition des véhicules sont clés. Par exemple, au lieu d’avoir 20 véhicules au même endroit, il est préférable de les répartir à 200m les un des autres pour augmenter la zone de chalandise (stratégie tache d’huile). De plus, au sein d’un même quartier, un bon emplacement peu se négocier à la rue près.

Cet aspect local du business implique aussi un marketing adapté : il est plus efficace de communiquer autour de la zone de chalandise de chaque véhicule que de faire de la communication de masse.

Et sur ce terrain, les start-up, en raison de structures flexibles et réactives, ont une longueur d’avance sur les grands groupes.

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Xavier G.


Le programme de fidélité : solution anti-crise ou développement durable?

mercredi 4 novembre 09

Le consommateur est intelligent, il n’est plus question de le berner. Ce n’est pas nouveau, mais particulièrement vrai en cas de crise. Toutes les études récentes montrent une baisse forte et régulière de la fidélité aux Marques. Elles traduisent une reprise de pouvoir réelle du client sur sa consommation. Le consommateur a des attentes fortes. Aujourd’hui, ses exigences sont de deux ordres : d’abord le prix ; il cherche des moyens de retrouver du pouvoir d’achat dont il perçoit la baisse. Ensuite le type de relation avec ses Marques ; il privilégie des relations pas toujours durables mais avec des marques réellement choisies pour leurs valeurs, postures ou comportements. Il comprend et décode parfaitement les offres qui lui sont proposées. Pas question de faire de fausses promesses ou d’afficher une générosité fictive. Effet boumerang assuré. Enfin, il sélectionne beaucoup plus et beaucoup mieux qu’avant en fonction de critères de plus en plus objectifs. L’achat d’impulsion est moins fréquent. Il n’y a qu’à voir la part grandissante des achats effectués pendant les soldes.

Dans ce contexte de plus en plus difficile pour les Marques, les programmes dits « de fidélité » connaissent une nouvelle jeunesse.

Une étude récente, réalisée par VERTONE, portant sur une centaine de Marques, apporte quelques éclairages sur ce nouveau regain. La plupart des marques étudiées, en effet, disposent d’un programme de fidélisation. 62% d’entre elles ont développé un programme classique avec mécanique de récompenses, 25% un programme d’avantages structurés, les 13% restant ont mis en œuvre des actions clients non structurées en programme. C’est le signe d’un recentrage fort sur « l’actif client », prioritaire en cas de crise.

En ce qui concerne l’importance donnée au programme, les marques naviguent entre deux extrêmes : « programme stratégique » d’une part avec généralement, un périmètre large, une forte visibilité de l’offre et une forte valeur perçue par le client ou simple « offre technique » d’autre part, avec un accès réduit ou contraint et une  faible générosité. Les programmes « stratégiques » ont beaucoup plus de chances de succès, même si l’investissement peut être lourd. A l’inverse, les programmes non assumés, presque cachés, tant le niveau de communication est faible, ne fonctionnent plus. L’heure est donc venue d’assumer sa politique client.  Autre élément marquant, les programmes de fidélité ne poursuivent pas souvent un objectif de fidélisation. La majorité des programmes étudiés (46%) visent, en effet, essentiellement à développer ou plutôt sécuriser le chiffre d’affaires. Seulement 36% d’entre eux ont pour objectif l’allongement de la durée de vie ou l’attachement à la Marque. Néanmoins, quel que soit l’objectif poursuivi, c’est la mécanique de récompense qui est privilégiée pour matérialiser l’intention de fidélisation dans une logique gagnant-gagnant.

Enfin, tous ces programmes visent à maximiser le rapport valeur perçue sur coût. Tous les leviers sont explorés du yield management aux partenariats, en passant par le développement de « galeries marchandes » ou à la dématérialisation des supports. C’est le signe que les marques ont compris que la valeur devait au maximum revenir au client. C’est probablement ce qui explique le succès des mécaniques de cash-back très en vogue dans la distribution. Principal avantage pour le client, la générosité apparaît clairement mais c’est aussi une nouvelle exigence pour la marque…pour que la générosité soit  perçue, il faut qu’elle soit bien réelle et croyez-moi, le consommateur est de plus en plus vigilant.

Alors, cet engouement est-il lié au contexte de tension sur le pouvoir d’achat ou le phénomène est-il durable ?

On constate finalement un retour au fondamentaux des mécanismes de fidélité à une marque. Au-delà de la qualité des produits ou services proposés, c’est la confiance inspirée  qui est le vrai moteur d’un comportement fidèle. Même s’il y a un aspect conjoncturel évident, les différents éléments de notre étude – plus de simplicité, plus de clarté, plus de générosité – expliquent certainement qu’un nouveau rapport de confiance est en train d’être instauré par de plus en plus de marques avec leurs consommateurs et clients. Il était temps ! Les programmes de fidélité en sont la traduction matérielle. Souhaitons le plus grand succès aux marques qui se risquent à assumer une politique client bienveillante et généreuse. Mais attention, sans un retour sur investissement prouvé et durable, le succès actuel des programmes de fidélité ne tiendra pas la distance.

Xavier D. ( Article publié dans Marketing Direct )


Les français économes en eau et en énergie : Pour un budget maîtrisé et un environnement protégé

mardi 8 septembre 09


Selon l’enquête VERTONE / PANEL ON THE WEB, menée auprès de 1035 internautes en juillet 2009, 98% des français confirment qu’ils agissent déjà au quotidien pour protéger l’environnement
en réduisant leur consommation d’eau (79%), d’électricité (78%), de chauffage (75%) et de gaz (68%). Si les énergies renouvelables comptent aussi parmi les nouvelles priorités des français (56%), force est de constater qu’ils en ont encore une utilisation marginale puisque seuls 12% affirment en avoir déjà l’usage. Ils sont néanmoins 51% à déclarer qu’ils pourraient y avoir recours dans le futur.

Les français ne sont pas désintéressés : si une large majorité d’entre eux réalise déjà des économies d’énergie, leur principale motivation n’est pas écologique mais financière. Concernant les économies d’énergie et d’eau, la première préoccupation est financière (41%). Suivent la préservation de l’environnement (22%) et la réduction du gaspillage (17%). A noter une sensibilité à la préservation de l’environnement et à la réduction du gaspillage plus forte chez les CSP+ et les habitants d’Ile de France.

Soucieux de leurs finances, les français estiment que les opérateurs d’énergie et d’eau n’ont pas pris la pleine mesure de leurs attentes en matière d’économie d’énergie. Les français s’estiment plutôt insatisfaits par les offres proposées par EDF, GDF-Suez, Poweo, Direct Energie, Veolia ou Suez-Lyonnaise. S’ils estiment à une faible majorité être bien informés par ces derniers, leur insatisfaction est plus prononcée sur les offres tarifaires mises à disposition pour réduire leurs consommations (51% d’insatisfaits) et nettement plus forte sur les services de suivi (suivi conso, alerte dépassement, conseil travaux/aménagement) avec 59% d’insatisfaits. Pour une amélioration des offres, les utilisateurs plébiscitent les outils d’alertes de fuites d’eau et de gaz (71%) et les offres tarifaires pour consommer en heures creuses (66%). Ils ont, en revanche, des attentes modérées (35% à 40%) pour des offres de conseil généraliste ou personnalisé et de financement de travaux ou de biens d’équipement. Enfin, signe d’inquiétude pour les opérateurs, le sondage souligne qu’une minorité de français seraient prêts à payer pour ces services.

L’arrivée massive des compteurs intelligents à partir de 2010 sur le marché grand public ne rencontre pas une adhésion franche aujourd’hui. Seuls 55% des consommateurs indiquent souhaiter connaître leur consommation ou être alertés en cas de surconsommation. Un marché d’offre qui reste donc à éduquer.

Du côté des biens électrodomestiques et des solutions du bâtiment, les produits d’économie d’énergie proposés par les différentes filières satisfont plus de 70% des français. Les français souhaitent principalement accéder à des équipements domestiques moins gourmands en énergie (67%) et bénéficier de solutions d’isolation de leur logement (63%). Ils sont plutôt satisfaits par les offres existantes.

Enfin, pour apporter des solutions d’économie d’énergie, EDF est de loin l’acteur le plus attendu par les français (73%). EDF se positionne loin devant un premier peloton de poursuivants constitué de GDF Suez (33%), Orange (22%), Veolia (16%), Suez-Lyonnaise (15%) et SFR (13%). Si EDF apparaît aux yeux de l’opinion comme le champion des économies d’énergie, les autres opérateurs peuvent continuer à se positionner sur ce marché puisque 53% des français sont opposés à confier à un seul opérateur leurs solutions d’économie d’énergie et d’eau. Plusieurs opérateurs pourraient donc, à l’avenir contribuer à diminuer la consommation de leurs clients avec une question clé : quelle contrepartie de valeur pour les opérateurs à la baisse de la facture d’énergie et d’eau de leurs clients ?

Pour plus d’information et bénéficier du détail de l’étude :
Alexandre Bocris, alexandre.bocris@vertone.com


Les clients ne craignent pas la dématérialisation

mardi 5 mai 09

Les projets de dématérialisation se traduisent par le passage sur des supports numériques de tout ou partie des supports physiques d’une organisation. Cette évolution loin d’inquiéter les clients peut renforcer leur relation à la marque en respectant quelques principes simples.

DematTraditionnellement les entreprises lancent des projets de dématérialisation pour répondre à deux enjeux majeurs de relation clients :
– Satisfaction clients : réduire les délais de réponse aux clients, apporter plus de services sur Internet, disposer en temps réel d’une vision à 360° des interactions clients sur tous les canaux relationnels.
– Maîtrise des coûts : réduire les coûts d’interactions avec les clients, libérer du temps utile aux équipes pour des tâches à valeur ajoutée.

Concrètement la dématérialisation de la relation clients se traduit dans les entreprises par des projets de numérisation des flux clients ou des processus internes : numérisation des fax et courriers entrants, facture dématérialisée, selfcare Internet ou dématérialisation de processus de gestion.

Ces projets de dématérialisation n’ont pas d’impact négatif sur la satisfaction des clients s’ils leurs apportent un réel bénéfice. Ce bénéfice peut être de nature à payer moins cher le service, à gagner du temps ou à proposer une plus grande simplicité d’usage. Les quelques exemples ci-dessous démontrent l’engouement que peuvent générer des services dématérialisés auprès du grand public :
– 99% du marché des appareils photos a basculé en numérique en 2007 ;
– 15 millions de Français ont utilisé les services web bancaires en 2007 ;
– 18% des ventes de musique ont été réalisées online aux Etats-Unis en 2008 ;
– 27% des ventes de billets SNCF ont été réalisées sur voyage-sncf.com en 2008 ;
– 7 millions de foyers fiscaux ont déclaré leurs impôts sur Internet en 2008.

Pour limiter les insatisfactions de clients qui ne souhaitent pas utiliser les canaux dématérialisés, les entreprises doivent quand c’est possible laisser le choix du canal d’interaction au client final. La plupart du temps les entreprises laissent le choix au client sauf comme chez les loueurs de véhicules où les offres les plus intéressantes ne sont disponibles que sur Internet ou lorsque la dématérialisation est un impératif comme pour le déploiement du Pass Navigo par la RATP en remplacement du coupon de carte Orange.

Par ailleurs les entreprises doivent éviter de développer les nouveaux canaux en silo, au risque d’apporter un service inabouti et générateur d’insatisfactions au client final. C’est le cas lorsqu’un opérateur déploie un service de souscription d’offres en ligne et que le centre d’appel n’est pas en mesure de prendre connaissance des services souscrits par le client en temps réel.

Enfin, dans l’optique de maintenir la qualité de la relation clients les projets de dématérialisation nécessitent de piloter la gestion du changement auprès des clients et des salariés.

De nombreuses marques incitent leurs clients par des remises ou des cadeaux à utiliser les nouveaux canaux dématérialisés, c’est ce que font par exemple les opérateurs télécoms pour générer du trafic vers leurs applications de selfcare et de facture dématérialisée.

Il est en outre capital que les entreprises accompagnent leurs salariés dans le cadre de projets de dématérialisation car ces projets modifient en profondeur leur environnement de travail : nouvelles technologies, nouvelles fonctionnalités, nouveaux processus et nouvelles contraintes d’engagement de services.


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