Repenser les modèles de consommation avec le « smart shopping »

lundi 3 janvier 11

Bousculades dans les magasins pour finaliser ses achats, ouverture des paquets au pied du sapin, joie des uns et déception des autres…mais pour certains, le marathon des fêtes de fin d’année comporte désormais une nouvelle étape : la revente des cadeaux.

Le site de ventes entre particuliers Price Minister enregistre ainsi chaque année un boom de son audience le jour de Noël, avec plus de 2 millions de visiteurs le 25 décembre 2009, et des prévisions pour 2010 dépassant le cap des 3 millions, soit deux fois plus qu’une journée normale.

Un succès pourtant attendu, puisque le leader des sites de e-commerce français (11.48 millions de visiteurs uniques en mai 2010) a depuis quelques années choisi de profiter de la période des fêtes pour communiquer et augmenter le trafic sur son site, en proposant de revendre ses cadeaux à d’autres, facilement et gratuitement :« Déçu(e) par vos cadeaux de noël ? Revendez-les pour vous faire vraiment plaisir ». Une pratique devenue courante, même si elle reste peu avouable à son entourage.

Le succès de ce type de message, et le comportement d’achat qu’il implique, n’est qu’une des multiples facettes d’un nouveau type de consommation, le « smart shopping ».

Déjà en 1997, le livre de H. Mano et M.T. Elliott proposait une définition théorique du smart shopping comme « le fait d’investir un temps et un effort considérable à la recherche et à l’utilisation des informations sur les promotions dans le but de réaliser des économies de prix ». Mais centrée sur la dimension économique, leur définition ne prend pas en compte toutes les facettes psychologiques et sociales de ce comportement, comme la volonté de reprendre le pouvoir face aux marques ou la recherche de réalisation de soi à travers le « savoir d’achat » (et plus uniquement le « pouvoir »).

Derrière la conjugaison de plusieurs tendances (consommation utile, recyclage, achat en C to C entre particuliers, et.) se  dessine ainsi un nouveau consommateur, le « smart shopper », plus vigilant, plus rationnel face aux discours des marques, optimisant sa stratégie d’achat pour compenser un pouvoir d’achat en baisse ou en stagnation. Un être complexe et malin, bien loin, donc, du stéréotype du « radin » collectionnant les coupons de réduction et cumulant les offres de remboursement.

Contrairement à certaines idées reçues, ce comportement n’est pas apparu brutalement avec la crise économique, même si celle-ci a accéléré une évolution des comportements qui était déjà en marche, dans laquelle internet a joué un rôle extrêmement fort.

Le prix reste souvent, il est vrai, une des variables de choix principales des ménages. Au dernier trimestre 2010, le pouvoir  d’achat des français n’a pas baissé, il a même augmenté très modérément (+0.4% selon une note de conjoncture de l’INSEE de décembre 2010), mais le sentiment généralisé d’incertitude entraîne une restriction volontaire des  dépenses, avec un taux d’épargne qui reste très élevé.

Mais en parallèle, les habitudes d’achat se transforment, laissant la part belle au e-commerce. La pénétration large d’internet dans les foyers, la sécurisation des paiements en ligne, entre autres, font évoluer le profil des e-acheteurs, puisque aujourd’hui  64% des retraités s’adonnent à l’achat en ligne, pas si loin, finalement, du chiffre de 79% pour les 25-34 ans (baromètre Fevad/ Médiamétrie //NetRatings de 2009). Mais le véritable bouleversement des habitudes a eu lieu grâce aux possibilités offertes par les espaces communautaires, facilitant les comparaisons, le partage des avis entre consommateurs, c’est-à-dire une diffusion accrue d’informations qui a conduit le consommateur à devenir davantage acteur de ses choix. Désormais la connaissance du marché devient le corollaire inévitable du « smart shopping » : les consommateurs recréent sur internet une nouvelle agora, un espace de discours totalement inédit, en dehors de la prise de parole « officielle » des marques.  Pour ne citer qu’un exemple, le site TripAdvisor, lancé en 2002, a été reconnu comme le 2ème plus grand événement touristique de la décennie par les World Travel Awards de février 2010. Aujourd’hui le plus grand site de voyage au monde, TripAdvisor permet aux voyageurs d’éditer des revues, et de donner des avis sur les établissements et les destinations qu’ils ont visitées. A l’heure actuelle, plus de 36 millions de personnes visitent le site chaque mois.

La prise de conscience collective autour des enjeux du développement durable a également un rôle dans l’évolution des comportements d’achat, valorisant la limitation du gaspillage et le recyclage des produits, même si la grande visibilité médiatique de ce discours « éco-responsable » ne doit pas faire oublier qu’il s’agit rarement d’une motivation d’achat principale.

Cette conjoncture de phénomènes et de tendances de fond, à la fois économiques, sociologiques et technologiques, a fait évoluer les mentalités et les comportements d’achat, pour aboutir à des traductions multiples du phénomène de « smart shopping » qui englobe en réalité non pas un mais des nouveaux modèles de consommation.

Un des phénomènes représentatifs de cette tendance, la montée de l’occasion et du commerce entre particuliers, a déjà été évoqué avec le succès de Price Minister ou de l’incontournable Ebay. En dehors d’internet, les vide-greniers et autres vide-dressings se multiplient, si bien que désormais 58% des Français ont déjà vendu un objet d’occasion, selon une étude BVA/Ebay France de février 2010,

Une tendance d’achat plus récente concerne les nouvelles méthodes d’accès aux produits. Le développement des sites d’achats groupés en France est le signe de cette volonté de pouvoir choisir son prix, en dehors des périodes de soldes et des promotions imposées par les marques. Une dizaine d’initiatives se sont montées sur ce principe, citons par exemple groupon.fr ou entreacheteurs.fr. Un site comme Myfab, qui propose de l’ameublement et des objets de décoration design, pousse plus loin l’innovation en termes de distribution : il propose de supprimer les intermédiaires et de négocier en direct avec les fabricants, mais surtout de ne lancer la production des articles proposés que si un nombre suffisant de commandes est passé. En phase avec les nouvelles attentes des consommateurs, le site donne de plus à ses membres la possibilité de voter pour les prochaines collections qui seront proposées à la vente.

Face à ce type de pure players en ligne, qui ont pris de l’avance en pensant d’emblée leur modèle sur l’observation des nouvelles formes de consommation, les marques et les distributeurs « traditionnels » doivent s’écarter des réponses de court terme centrées sur le prix et les réductions, certes les plus simples et les plus rapides à mettre en place, pour laisser place à une réflexion sur une stratégie de différenciation et de fidélisation à long terme.

Annabelle B.

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Mieux connaître ses clients ? Dépenser plus… ou pas

vendredi 10 décembre 10

Les entreprises n’ont jamais autant investi pour connaitre leurs clients, comprendre leurs attentes, suivre leur comportement, mesurer leur niveau de satisfaction et leur propension à opter pour les offres de concurrents.

Cette tendance, amplifiée par le développement rapide des technologies de l’information,  est née de l’évolution des marchés : accroissement de la diversité des clients qui ont des niveaux d’information et d’exigence rehaussés , émergence rapide de nouveaux canaux de distribution et de gestion, intensification de la concurrence…

Dans ce contexte, les entreprise multiplient les initiatives et combinent les approches comme l’historisation des achats et des usages des clients, le traçage des interactions clients dans les outils CRM des centres de contacts et dans les canaux automatisés, l’enrichissement des données clients, la réalisation d’études et enquêtes clients, ou encore l’exploitation de benchmarks intra ou inter-industrie.

Par ces investissements, elles cherchent à optimiser leur politique clients, à éclairer les décisions en matière d’offres et de distribution, ou encore à mesurer les performances de leurs processus clients.

De la donnée brute à la connaissance utile… un long chemin.

L’exploitation efficace de l’abondante information accumulée sur les clients ne se révèle cependant pas si simple.

Submergés par la multiplicité et le volume des données, les marketeurs manipulent souvent des valeurs moyennes d’indicateurs censés caractériser les clients. Même si ces moyennes sont calculées au niveau de segments de clients, elles ne reflètent pourtant que de façon très pauvre, et surtout potentiellement trompeuse, la grande diversité des profils clients.

La volonté d’exploiter de façon complète et optimale les données peut paradoxalement conduire aussi à une perte de substance marketing  en engendrant de véritables « boîtes noires ». C’est souvent le cas pour les scores de « fragilité clients », élaborés de façon automatique, « oracles » qui font peu  avancer la compréhension des causes d’attrition et ne permettent pas un traitement adapté.

Le salut dans la « voix du client » ?

Faute d’extraire des données dont elles disposent des enseignements suffisamment riches, certaines entreprises en collectent toujours d’avantage, en privilégiant  l’expression de la « voix du client ».

Pour évaluer la qualité de leurs processus, les entreprises investissent par exemple dans des enquêtes de satisfaction clients  et dans le suivi d’indicateurs tel que le NPS (Net Promoter Score). Peu d’entreprises ont cependant mené au préalable une analyse quantitative poussée  de la distribution des contacts clients historisés pour identifier les « contextes clients »  (combinaisons de profil  client, offre,  profil d’usage, moment du cycle de vie client, canal d’interaction, ….) autour desquels sont concentrés les contacts.

Ces analyses permettent pourtant d’identifier et de hiérarchiser précisément les contextes qui sont problématiques et à fort enjeu en matière de relation clients.  Des démarches d’écoute clients peuvent ensuite être menées avec une efficacité nettement accrue sur un ensemble de contextes ciblés.

Faire mieux, sans dépenser plus

Les quelques principes suivants, appliqués avec constance et rigueur,  permettraient à nombre d’entreprises  d’améliorer significativement le rendement de leurs investissements en matière de connaissance clients :

  • adapter le niveau des efforts d’analyse au niveau des investissements dans la collecte et l’archivage des données;
  • s’attacher à l’extraction d’une connaissance clients  explicite, comprise et partagée par le plus grand nombre des utilisateurs potentiels (cela suppose d’impliquer fortement les marketeurs, notamment les opérationnels, et de les positionner comme les artisans de l’extraction de la connaissance clients);
  • « démoyenniser » les profils clients et les évolutions sur l’ensemble du cycle de vie clients (les leviers de création de valeur ne peuvent être correctement identifiés et activés sans une compréhension suffisante de la diversité et de la « dynamique » des clients);
  • cibler et exploiter la collecte de données complémentaires reposant sur « l’écoute des clients » en tirant le meilleur parti des données déjà disponibles.

Une telle démarche n’implique nullement d’investir plus. Elle suppose en revanche, pour beaucoup, d’importants changements dans la façon d’aborder le sujet.

Pascal Boulnois – Président de Vertone

Article publié dans Stratégies


A quoi sert le Marketing Direct aujourd’hui ?

jeudi 8 juillet 10

Drôle de question. Et pourtant indispensable pour ne pas passer à côté des bouleversements en cours dans le marketing. Le MD peut être défini comme un marketing sans intermédiaire, mettant en œuvre un ensemble de techniques visant à faire agir le client. On le résume souvent dans la formule « la bonne offre, au bon client, au bon moment ». Pendant des années le MD a complété les lacunes du marketing de masse, essentiellement PUB et promo. Plus cher au coût contact mais plus efficace en taux de retour, et surtout permettant de mesurer le ROI. Aujourd’hui, la donne a changé. Internet, sous plusieurs formes, s’est imposé comme media de communication quasi gratuit. Les techniques de marketing « push » laissent progressivement la place à des techniques « pull ». Qu’ils soient la cause ou la  conséquence des évolutions du comportement des consommateurs de plus en plus « autonomes », ces changements peuvent laisser penser à une remise en question des fondements même du marketing direct. Il est vrai que si le client manage à ce point son propre plan marketing, à quoi bon se décarcasser à tenter d’intervenir. D’ailleurs, on rencontre des entreprises où le « service MD, ou marketing relationnel, est remis en cause, ou dont les ressources fondent comme neige au soleil. Alors, pourra-t-on un jour se passer de MD ou faut-il simplement changer de techniques ?

Le MD n’est pas mort, au contraire il est plutôt l’avenir du Marketing.
Reprenons  les tendances de fond du nouveau consommateur : chasse aux bonnes affaires pour optimiser son pouvoir d’achat, attente de cohérence et de performance vis-à-vis des marques dont il n’accepte plus ni l’arrogance ni l’imprécision, demande d’instantanéité, enfin,  qui bouleverse les processus marketing classiques. Le Marketing direct peut-être, en fait, une réponse dans tous les cas.

Face à l’attente de pouvoir d’achat : l’offre. Spécialement conçue pour le client, qu’elle porte sur le prix, ou sur un des ses composants, sur une durée de validité ou sur le produit lui-même, plus l’offre est personnalisée plus le client aura la perception de faire une bonne affaire, en connivence avec la marque. Et quoi de plus adapté que le MD pour personnaliser l’offre ?

Face à l’attente de professionnalisme : le ciblage. Le consommateur n’accepte plus qu’en 2010, on puisse lui proposer une offre qui ne lui convienne pas exactement. Je cite souvent l’exemple de la Redoute qui pendant des années m’appelait « Madame » alors même que mon prénom était correct dans le « pavé adresse ». Aujourd’hui je ne sais pas ce qu’ils font puisque je me suis lassé…Mais d’autres ont pris le relais. Une grande marque de produits de soins pour Homme a réussi à me faire remplir un formulaire sur leur site, ce que j’ai fait en client fidèle et néanmoins avide de futures promotions. Je n’ai finalement reçu que des offres de crèmes pour « femmes 45 + »…au moins l’âge était correct ! Ces erreurs ne sont plus admissibles par le consommateur moderne. L’avenir est au contraire dans l’exploitation de plus en plus fine, et en mode industriel, des techniques de ciblages et surtout de personnalisation qui ont toujours été un élément distinctif du MD.

Face à l’attente d’instantanéité, enfin : la mise en œuvre de techniques MD modernes jouant sur le moment. Le client veut une réponse immédiate, qu’à cela ne tienne, travaillons les processus. De nombreuses marques ont réussi à progressivement transformer leurs modes de relations clients pour s’adapter à cette attente. Le client est multi-canal, proposons lui des parcours clients simples, intuitifs, et surtout fluides. Finalement, plus le client est exigeant et veut reprendre le pouvoir sur sa consommation, plus les leviers traditionnels du Marketing Direct sont d’actualité.

Mais à deux conditions et non des moindres : le talent et …la foi ! Il faut comprendre ces évolutions, ne pas se contenter du minimum, et faire les bons choix, bien entendu. Ca, c’est le talent. Il faut aussi et surtout savoir attacher assez d’importance à ces techniques qui nécessitent des ressources humaines compétentes, des outils adaptés et le temps de l’expérimentation. Même s’il est plus facile aujourd’hui de défendre le MD dans une entreprise,  il reste néanmoins beaucoup de travail de conviction pour les responsables marketing direct pour que ce ne soit pas uniquement une question de foi.

Xavier D.

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Article publié dans Marketing Direct


A l’écoute de la voix du client

mercredi 19 mai 10

L’analyse des comportements et des attentes clients est un enjeu clé sur lequel repose toute la capacité d’une organisation à innover et se développer : c’est un prérequis pour lancer ou faire évoluer sa gamme de produits, créer une nouvelle activité, évaluer la qualité de services, augmenter la fidélité de ses clients, suivre la perception de son image parmi les consommateurs… Comment, dès lors, améliorer la connaissance de la perception des consommateurs et clients par rapport à l’entreprise et à ses offres et l’exploiter de manière optimale?

La méthode classique consiste à avoir recours à des enquêtes et études clients pour jauger satisfaction, notoriété, qualité, attentes produit ou service… Elles sont couramment utilisées pour fournir une vision instantanée sur un thème précis pour un échantillon de consommateurs ou clients. Depuis 2005, un nouveau concept de collecte et d’analyse de l’information émerge en complément des études: L’Enterprise Feedback Management (EFM). Il répond notamment au besoin accru des entreprises d’être à l’écoute de tous les clients de manière constante, pour comprendre et s’adapter de manière rapide aux évolutions du marché et de la société.

Le concept d’EFM

Le dispositif EFM consiste à :

  • collecter les feedbacks des clients à travers l’ensemble des contacts multi-canal entre l’entreprise et le client (téléphone, email, SMS, courrier, site web, enquêtes) et l’ensemble des espaces d’expression (blogs, réseaux sociaux, forums, articles de presse)
  • analyser ces feedbacks en essayant de les comprendre et de les catégoriser pour les transformer en information utile : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi…
  • restituer la connaissance acquise en temps réel, pour évaluer une situation et son évolution, sur une période, un lieu, un produit ou une étape du processus client (avant-vente, vente, après-vente)

Gérer les feedbacks clients suivant cette approche globale pour fournir une vision unifiée à l’ensemble des départements d’une entreprise nécessite la mise en place d’outils informatiques performants.

Aujourd’hui, les principales raisons qui poussent les entreprises à s’équiper de tels outils sont :

  • l’importance d’améliorer l’expérience client, préoccupation désormais bien intégrée au niveau des directions générales
  • la multiplication des canaux à partir desquels il est possible de collecter de l’information (Web, email, IVR, SMS…)
  • l’augmentation des besoins de feedbacks clients dans les différents départements de l’entreprise

35% de taux d’équipement en 2010 ?

Porté par des prévisions très optimistes de Gartner en 2005 (taux d’équipement en EFM des entreprises de 35% en 2010) et les attentes fortes suscitées par cette nouvelle approche, le nombre d’éditeurs n’a cessé de croître depuis 2005 (plus de 300 selon Gartner en 2009), avec beaucoup de petits acteurs positionnés sur des marchés de niche. Au cours des 5 dernières années, le marché de l’EFM a pourtant connu une croissance modérée (+20% en 2008 et 2009).

En effet, l’EFM reste encore mal connu. Selon le Baromètre annuel de l’EFM*, commandité par l’un des acteurs du marché, GrimmerSoft, seulement 5% des entreprises connaissent réellement la dénomination EFM. Pourtant, le travail d’évangélisation mené par quelques éditeurs de solution internationaux comme ConfirmIt, Vovici, MarketTools ou Allegiance, l’arrivée à maturité des solutions au niveau fonctionnel et l’explosion du marché des solutions informatiques à la demande (SaaS : Software As A Service) réserve de belles perspectives de croissance.

Entre essor des médias sociaux et renforcement des liens avec les systèmes CRM

On peut distinguer 2 grandes tendances de fond qui devraient causer une véritable accélération de la croissance des solutions d’EFM.

La première est le développement des espaces d’expression sur internet et notamment l’engouement du grand public pour les sites communautaires et les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…). Ils favorisent l’expression instantanée et spontanée et constitue une des premières sources d’information pour un acheteur potentiel à la recherche de conseil sur un produit ou une entreprise.

En effet, les solutions d’EFM se doivent désormais de capter la voix du client à travers un maximum de retours en provenance des media sociaux et de les interpréter de manière adéquate. Il s’agit de  récupérer des opinions, des sentiments ou des plaintes exprimées sous différentes formes textuelles, parfois dans un langage très familier. L’EFM analyse ensuite ces informations grâce à des modèles syntaxiques et sémantiques perfectionnés pour :

  • comprendre automatiquement les verbatim client
  • restituer les sentiments exprimés
  • catégoriser et structurer les feedbacks
  • déclencher des alertes

Sur ce dernier point, l’EFM a un rôle de veille puisqu’il détecte (nouveau sujet, augmentation des volumes de feedbacks) dans le flux de expressions consommateurs/presse un évènement imprévu et imprévisible. Prenons un exemple : vous êtes sur le point de lancer un nouveau produit et une fuite conduit quelques bloggeurs avertis à informer – par « capillarité » – l’ensemble de l’opinion public, sur une caractéristique positive ou négative du produit. Etre averti en temps réel pour mobiliser l’entreprise et adapter le produit et/ou la communication constitue un vrai bénéfice.

La deuxième tendance qui marque le développement des solutions d’EFM est la consolidation des outils et des fonctions des EFM de niche dans des suites complètes et leur intégration aux autres systèmes d’information de l’entreprise.

En effet, l’EFM ne sert pas uniquement à collecter les feedbacks consommateurs et clients à des fins marketing, il centralise également les retours de tout l’écosystème de l’entreprise en interne (salariés, filiales) et en externe (clients mais aussi partenaires, fournisseurs…). Les outils d’EFM ont donc vocation à proposer une solution globale unique pour le marketing mais aussi pour les ressources humaines, la recherche et développement, la qualité ou encore l’audit interne.

Dès lors, L’EFM prend encore plus de valeur quand il est relié aux business process de l’entreprise et donc connecté à d’autres systèmes informatiques de l’entreprise comme notamment les outils de Business Process Management (BPM) : quel meilleur moyen que l’EFM pour évaluer la performance des process « qualitatifs » ?

L’intégration de l’EFM avec les outils CRM est aussi la source de grandes spéculations :

En effet, la collecte d’information de l’EFM est facilitée si des extractions de la base CRM sont mises à disposition dans l’EFM pour mieux qualifier clients ou prospects dans la consolidation des retours (études). Réciproquement, la base de données client CRM peut être enrichie des données qualitatives liées à la perception d’un client fournies par l’EFM.

Dans ce sens, l’EFM constituerait la brique ultime de collecte d’informations clients qui permettrait d’obtenir une vision holistique du client : son identité, ses coordonnées, ses données transactionnelles et d’usage ET sa perception récoltée via l’EFM…

Samuel

*Étude basée sur les réponses de 22 728 professionnels de tous secteurs sur l’Hexagone, interrogés par Marketor via un questionnaire en ligne administré entre le 15 mars et le 15 mai 2009

Les programmes de fidélité en GSA : standardisés et cloisonnés

mercredi 25 novembre 09

Si à l’aulne du poids qu’ils représentent dans les transactions et le CA des enseignes, les programmes de fidélité des distributeurs français sont un succès, les marges de progression restent importantes pour en faire de véritables programmes relationnels ouverts sur l’ensemble de l’activité du distributeur.

Jusqu’à 75% du CA généré par les porteurs de carte

Les programmes de fidélité sont légion dans la grande distribution : tous les distributeurs alimentaires, la plupart des acteurs de la distribution spécialisée, ont leur carte de fidélité.

Et pour cause : sans ces cartes, les distributeurs sont aveugles ! En permettant de reconstituer les historiques d’achats, elles sont le seul moyen de connaître les clients, avec leurs habitudes de visite et de consommation.

Ainsi, le distributeur doit inciter ses clients à prendre une carte de fidélité puis, surtout, à l’utiliser. A ce titre, après plusieurs années d’existence, les résultats sont flatteurs : les porteurs de ces cartes de fidélité, gratuites en général, génèrent jusqu’à 75% du CA des enseignes. En comparaison, le coût des avantages accordés est limité : de 0,5% à 1% du CA HT…

Le cash back, formule à succès

Alors que 80% des programmes de fidélisation en France sont basés sur une mécanique à points (étude VERTONE, juin 2009), la GSA s’est orientée vers le cash back : à chaque achat, le porteur de carte cumule des réductions sur son compte fidélité, sous forme de points ou d’euros ; le total des réductions cumulées lui est ensuite versé sous forme de chèque ou de réduction en caisse, à échéance fixe ou une fois un seuil minimum atteint.

Cette mécanique présente un double intérêt. D’une part, simple à comprendre et à utiliser, elle incite les clients à systématiser l’utilisation de leur carte fidélité. D’autre part, elle fournit un nouveau levier d’action sur le pouvoir d’achat, au-delà des leviers traditionnels que sont le prix et la promotion.

Si, grâce au cash back, les programmes semblent atteindre leur objectif premier – la connaissance des clients – les marges de progression restent importantes pour tirer encore plus de profits de la fidélisation.

Une relation client standardisée

En effet, les programmes de fidélisation de la grande distribution apportent une relation client standardisée : les seules différenciations sont apportées par les services réservés aux porteurs de cartes de paiement. Les mécaniques permettant de construire une relation affinitaire sont d’autant plus rares que des dispositifs trop sophistiqués pourraient impacter la perception des prix.

Pourtant, les opérations ciblées permettent de développer le CA dans une vision long terme, en créant une relation entre la marque et ses clients. Certaines enseignes développent des clubs de clientèle (club Bébé, Famille, …) qui permettent de créer un lien entre la marque et ses meilleurs clients ; pour ne pas impacter l’image prix, ces clubs ne sont pas un simple canal de communication de l’enseigne, mais apportent de vrais services et informations aux clients.

Mais en période de crise, ces dispositifs sont bien souvent sacrifiés à des impératifs beaucoup plus court terme : tout l’enjeu des distributeurs consiste à optimiser l’image prix  en privilégiant les efforts sur les prix et les promos.

Des programmes cloisonnés

Par ailleurs, les synergies avec les services internes de l’enseigne (assurance, voyage, essence) sont encore rares : Carrefour ou Auchan, par exemple, ne donnent aucun avantage fidélité lors de souscription à ce type de service, ni ne permettent d’utiliser ses avantages fidélité pour y souscrire. Et en dehors de S’Miles (Casino/Monoprix), les programmes limitent les partenariats externes a des offres de réduction ponctuelle (abonnements magazines notamment).

A l’inverse, Tesco a enrichi son programme Clubcard de nombreux partenariats : cumul et utilisation dans l’ensemble des activités de Tesco, et chez les partenaires avec les « Clubcard rewards », des offres qui permettent de multiplier la valeur des avantages cumulés par 2 ou 4.

Même les cybermarchés sont pour la plupart exclus des programmes. Et plus généralement, l’exploitation du canal internet est encore très limitée : seule la moitié des enseignes permettent de consulter le solde de points/euros sur internet par exemple. L’email est un canal de communication marginal : le courrier papier et surtout le coupon en caisse restent les moyens de contact privilégiés avec le client.

Une exploitation limitée des données client

Enfin, l’utilisation même de la connaissance client issue des programmes est encore limitée au ciblage comportemental. Il est en effet complexe de tirer tous les enseignements marketing de la masse de données fournies par les cartes de fidélité. A l’image de Tesco au Royaume-Uni, certains distributeurs français s’associent avec des sociétés d’analyses spécialisées pour aller au-delà de l’exploitation actuelle des bases de données clients. Néanmoins, l’exploitation des conclusions de ces analyses nécessitera un long travail de conduite du changement sur des processus clés du distributeur : politique de prix et assortiment produits. 


La maîtrise du bouche à oreille, nouvel enjeu des marques

jeudi 25 juin 09

Alors que les entreprises élaborent des stratégies de communication de plus en plus sophistiquées, fondées sur une multitude de canaux et des plans d’actions différenciés selon les caractéristiques de chaque client, elles redécouvrent également un axiome de base : le bouche à oreille reste le premier vecteur de communication autour d’une marque.

Internet, amplificateur du bouche à oreille

Cet axiome, quelque peu oublié dans les années 90, redevient une évidence avec le développement du web 2.0 : celui-ci affiche à la vue de tous la préférence des clients pour la communication directe avec leurs pairs, source de confiance beaucoup plus grande que les discours des marques sur elles-mêmes.

Image7Le web (et plus généralement les supports numériques), révélateur de cet axiome, en devient aussi le catalyseur : avec le jeu des forums communautaires et des blogs, il devient un amplificateur du bouche à oreille. Alors que les réseaux d’influence des consommateurs restaient auparavant cantonnés à un cercle de connaissance relativement limité (ma famille, mes amis, mes collègues de bureau), ils prennent désormais des proportions nouvelles : chaque consommateur peut désormais donner son avis et être lu par des milliers d’internautes qui ne le connaissent pas directement.

Des marques de plus en plus nombreuses à s’intéresser au sujet

Les marques ont vite compris l’opportunité et les risques de ce phénomène : de la même manière que les marques enfants ont très tôt cherché à maîtriser les discussions dans les cours d’école pour imposer un nouveau produit, un grand nombre d’entreprises cherche désormais à contrôler le bouche à oreille online et offline.

Image8Le lancement du nouveau Guerlain Hommes, en septembre dernier, s’est ainsi appuyé sur l’envoi d’un kit à 30 bloggeurs et une invitation exceptionnelle pour 8 d’entre eux. Dans un tout autre domaine, La Croix Rouge a lancé en 2009, en complément de ses opérations terrain, la page web de collecte personnelle, créant ainsi une urne virtuelle à envoyer à ses proches. Enfin, certaines marques cherchent à former une partie de leurs clients à mieux exploiter leurs produits pour qu’eux même puissent ensuite diffuser l’information : c’est le cas de BMW qui a créé une école de conduite pour apprendre à ses clients à tirer le plein potentiel de ses voitures.

L’identification des « influenceurs », enjeu clé de la maîtrise du bouche à oreille

Image10Un des vecteurs clés de cette stratégie passe par l’identification de la population des « influenceurs ». Car tous les consommateurs ne sont pas égaux en ce domaine. N’est pas influenceur qui veut : chacun a ainsi constaté que certaines personnes sont plus influentes que d’autres auprès de leur cercle de proximité, à la fois en raison de leur propension naturelle à exprimer leur opinion et de leur capacité à la transmettre. Ainsi, sur le web, seule une proportion très réduite de consommateurs donne effectivement son avis : 93% des lecteurs de Rue89 n’ont posté aucun commentaire sur le site depuis un an. D’une manière plus générale, il est communément admis que seul 10% des clients d’une marque a tendance à s’exprimer.

Dès lors que l’entreprise souhaite dépasser les simples « coups » réalisés auprès de quelques bloggeurs et élaborer une véritable stratégie permettant de structurer ses actions d’influence, l’identification des 10% de clients influenceurs qui jouent un rôle essentiel dans la construction (et la destruction) de l’image d’une marque devient une étape clé. Celle-ci passe par une démarche d’autant plus complexe que les critères traditionnels de connaissance client (caractéristiques socio-démographiques, valeur, ancienneté etc.) ne suffisent pas à caractériser le statut d’influenceur. Cette démarche doit donc être complétée par des actions de recrutement spécifiques basées sur des critères plus qualitatifs.

La qualification des thématiques d’influence devient également un sujet à part entière : de la même manière qu’on ne s’invente pas influenceur, on n’est pas non plus influenceur sur l’ensemble des sujets. Chacun le sait intuitivement, qui va solliciter l’opinion d’une personne de son entourage sur les produits technologiques, et d’une autre sur l’automobile.

Les quatre règles d’or d’une stratégie d’influence

L’élaboration d’une stratégie d’influence s’appuie sur quelques règles simples :

1. Sécuriser avant d’exploiter

Avant même de penser à utiliser l’influence de certains, il est absolument essentiel de les sécuriser pour réduire le buzz négatif. Cette sécurisation passe par une combinaison d’actions proactives et réactives visant d’une part à donner en permanence aux influenceurs des raisons d’être satisfaits, d’autre part à trouver très rapidement des solutions à leurs motifs d’insatisfaction.

2. Ne pas se cantonner au web

Si le web offre de nouvelles perspectives aux consommateurs pour communiquer entre eux, il est encore loin de détrôner les discussions de chaque consommateur avec son réseau de proximité : le web reste, en termes de confiance, encore à la traîne. Se limiter à une stratégie d’influence online, c’est donc oublier la majorité de ce qui constitue le bouche à oreille… et accepter de ne maîtriser que la partie immergée de l’iceberg.

3. Accepter de ne pas tout contrôler

Choisir une stratégie d’influence, c’est s’appuyer sur un tiers pour transmettre un message et donc accepter de ne pas maîtriser 100% de la façon dont l’influenceur le relaie. Ce risque est d’autant plus élevé que la liberté est une composante structurante de la légitimité des influenceurs sur leur sphère d’influence : il est donc crucial de ne pas les contraindre.

4. Mesurer pour limiter les risques

La liberté laissée aux influenceurs fait courir un risque à l’entreprise, celui de ne pas aboutir aux effets escomptés. Il est donc indispensable de mettre en place des dispositifs d’apprentissage permanent permettant d’affiner au fil de l’eau les différentes composantes de la stratégie d’influence et de réorienter les actions si nécessaire.

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Gérer la relation client dans un contexte de crise

mercredi 13 mai 09

C’est le thème de la conférence organisée par les magazines Relation Client et Marketing Magazine les 24 et 25 juin 2009. Pascal Boulnois, président de VERTONE, y interviendra sur le thème des nouveaux territoires du « marketing client » : comment optimiser un dispositif multicanal de relation client ; comment générer rapidement un retour sur investissement ; mettre en place des laboratoires marketing client ; concevoir des programmes de développement de la connaissance client.

Informations et inscription sur le site de l’événement : www.conferencerelationclient.fr


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