Banques en ligne : une évolution structurelle?

mardi 22 juin 10

Une inscription sur internet et l’envoi par courrier du formulaire téléchargé accompagné d’un chèque de 300€, puis une semaine plus tard, la réception d’un courrier m’enjoignant d’aller récupérer mon identifiant de compte internet au point service le plus proche et me voici muni de mon compte en banque en ligne !

Ces derniers mois, personne n’a pu échapper au déferlement de communication media des banques en ligne. Le monde bancaire est-il réellement en mutation ? Après plusieurs essais infructueux, serait-ce enfin la bonne vague pour les banques sur internet ?

Les banques « traditionnelles » remises en cause

Le développement des banques en ligne s’appuie sur un contexte favorable marqué par la baisse de la satisfaction des clients vis-à-vis de leur banque traditionnelle. La crise financière a certes beaucoup pesé sur la dégradation de l’image des banques mais les reproches des clients ne seraient-ils pas plus profonds ?

En effet, obtenir d’une banque la proximité avec un conseiller attitré compétent et facilement joignable semble de plus en plus difficile :

Combien de tentatives vous faut-il pour joindre votre conseiller en agence? Les banques cherchent à vous orienter plus systématiquement, pour tout service, par un centre de relation client national (numéro surtaxé). L’objectif consiste à réduire au maximum leur personnel en agence et à sortir du modèle du conseiller attitré qu’elles jugent trop coûteux.

Obtenez-vous facilement un rendez-vous rapidement? Le nombre de clients à gérer par conseiller a augmenté et les horaires d’ouverture de votre agence, toujours difficilement compatibles avec les horaires de travail, n’ont pas forcément été élargis.

Quelle est la pertinence du service rendu par votre conseiller ? La compétence perçue des interlocuteurs bancaires est  remise en cause : quelle capacité de négociation a réellement le conseiller ? Est-il souple en cas de problème ?  Comprend-t-il les besoins du client et le conseille-t-il de façon adaptée ou cherche-t-il plus à répondre à ses objectifs commerciaux ?

Avez-vous réussi à conserver votre conseiller dans la durée ? La valeur d’une banque est directement liée à la qualité du conseiller qui vous a été attribué. Mais combien voient, au bout de quelques années, le bon conseiller se voir muté dans une autre agence parfois loin de leur domicile.

L’importance du rôle de la banque et de l’argent dans la vie de chaque individu a souvent contribué à créer une relation de dominant – dominé, presque sacralisée, entre la banque et son client. Mais ce modèle autoritaire tend à se fendiller, notamment avec l’apparition de nouveaux acteurs qui tentent de repenser la relation au client pour notamment lui redonner le pouvoir.

Un défi pour les banques en ligne : gagner la confiance des clients

Les banques en ligne appuient leur développement sur 4 caractéristiques principales :

  • La gratuité ou a minima la baisse substantielle des frais bancaires, rendue possible par un nombre très limité d’agences/guichets/conseillers et à une dématérialisation accélérée.
  • Un site internet ergonomique, sécurisé et mature, à une époque où l’instantanéité d’internet est plébiscitée par les jeunes
  • Un site, qui à défaut d’offrir un conseil personnalisé d’un conseiller physique, donne accès à toute l’information nécessaire pour que le client puisse lui-même gérer ses comptes et ses placements. Fondé sur le succès de sites comme Mint.com aux Etats-Unis, les banques développent toutes leur outil de Personal Finance Management (PFM)
  • La possibilité de contacter le service client par différents canaux (ligne téléphonique gratuite, email, chat…) avec des horaires élargis (jusqu’à 22h les soirs de semaine).

Les banques en ligne créent indubitablement un appel d’air qui tend à faire bouger les lignes, à remettre en cause des pratiques traditionnelles. Leur capacité à impacter durablement le marché, à la manière d’un Free sur le marché de l’accès internet au début des années 2000 par exemple, dépendra de leur capacité à proposer une relation client de qualité.

En effet, la relation client instituée doit pouvoir combler le manque de proximité de la banque en ligne et constituer sur le long terme un capital confiance suffisant auprès des clients.

Ne nous y trompons pas, aujourd’hui, même pour la banque élue service client de l’année 2010*, des améliorations restent à apporter dans ce domaine, pour joindre plus rapidement un conseiller ou envoyer les courriers aux bonnes adresses par exemple. C’est à ce prix que les banques en ligne pourront convaincre les quatre français sur cinq qui ne sont pas prêts à transférer tout ou partie de leurs fonds chez eux.**

Samuel

* Etude BVA-Viseo Conseil pour l’élection du service client de l’année réalisé entre mai et juillet 2009

**Etude BVA réalisée pour la banque néerlandaise ING Direct Mars 2010

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Nouvelles mobilités : Et si c’était l’heure de l’autopartage ?

mercredi 2 juin 10

C’est d’abord le vélo qui a ouvert la voie : que se soit avec le Vélib’ à Paris ou le Velo’V à Lyon, la population urbaine a plébiscité cette nouvelle forme de mobilité. Et la voiture dans tout ça ? L’un des principaux symboles de propriété individuelle et de liberté semble s’ouvrir au partage : après le covoiturage, c’est maintenant l’autopartage qui suscite l’intérêt pour compléter les offres actuelles de transports urbains.

Pour nous éclairer sur le sujet, je suis aujourd’hui avec Arnaud Garbi, Consultant Senior au sein de notre cabinet et ancien associé fondateur de la société d’autopartage Mobizen (www.mobizen.fr)

XG : Bonjour Arnaud. Tout d’abord, pourrais-tu nous donner une définition plus claire de l’autopartage, le terme étant encore peu connu pour le moment ?

AG : Bonjour Xavier. L’autopartage (ou car-sharing en anglais) désigne un système qui donne accès, à la demande, à un véhicule sans en détenir la propriété ni l’usage exclusif. Accessible uniquement à des clients inscrits et abonnés au service, l’autopartage peut s’apparenter à un service de location d’un véhicule de très courte durée (de quelques minutes à quelques jours).

XG : Si je te comprends bien, l’autopartage est un service de location de voiture. Qu’apporte donc ce système par rapport à une location traditionnelle ?

AG : Les sociétés d’autopartage ont pensé ce service pour qu’il puisse répondre aux mêmes besoins que la voiture personnelle. Ainsi, le principal avantage réside dans l’accessibilité simplifiée et la praticité :

  • véhicules accessibles 24h/24 et 7j/7
  • véhicules mis à disposition au plus près des clients : au pied de leur domicile, aux points d’interconnexion des transports ou à proximité des entreprises
  • parcours clients simplifiés au maximum (localisation / réservation en ligne, ouverture du véhicule grâce à une carte personnelle, carte d’essence prépayée incluse…)

L’autopartage s’inscrit donc en complément des autres moyens de transports, et offre aux clients sans voiture personnelle un moyen de transport flexible, souple et économique pour couvrir des trajets de « distance moyenne ».

XG : As-tu quelques exemples de sociétés d’autopartage à nous citer ?

AG : Bien évidemment je vais te citer Mobizen. Mais avant ça, un peu d’histoire car Mobizen n’a pas été la première société à proposer ce type de service.

Selon moi, l’autopartage a été marqué par 4 grandes phases.

  • D’abord, une phase d’échec. L’histoire de l’autopartage commence probablement en 1948  en Suisse avec la naissance du premier club de conducteurs (SEFAGE) partageant l’usage d’un véhicule acquis en commun. Divers tentatives vont ensuite avoir lieu durant la seconde moitié du 20ème siècle, sans plus de succès : le projet STAR à San Francisco va par exemple tenir 18 mois en 1984
  • Ensuite, les premières « sociétés » viables vont voir le jour. Plus que des sociétés, il s’agit plutôt de projets issus du modèle associatif, sans une réelle volonté de profit. La première réussite, nous la devons à la coopérative Mobility en Suisse en 1987 (http://www.mobility.ch). En France, Liselec est crée à La Rochelle fin des années 90, avec le soutien de la ville et du département de Charente Maritime.
  • La 3ème phase débute avec l’apparition des premières sociétés d’autopartage à but réellement commercial. Zipcar et Flexcar apparaissent aux Etats-Unis en 1999. Streetcar (2004) et Mobizen (2008) copient le modèle de Zipcar pour le développer respectivement à Londres et Paris.
  • Et la quatrième phase, nous la vivons actuellement !

XG : Qu’est-ce qui la caractérise ?

AG : la quatrième phase est celle de l’industrialisation du secteur et de l’arrivée de grands groupes. Lors de la 3ème phase, des start-up telles que Zipcar ont montré que ce business pouvait être rentable. Les grands groupes internationaux, acteurs clés de la mobilité (Hertz, Avis, Vinci, Veolia, Keolis, Peugeot…), se positionnent donc sur ce marché, en faisant valoir leurs atouts souvent liés à leur cœur de métier.

D’ailleurs les start-up apparues lors de la 3ème phase ne le sont plus vraiment : Zipcar est le leader mondial du marché et, après avoir fusionné avec Flexcar en 2008,  vient de racheter Streetcar (50M$, avril 2010) ; Mobizen a été racheté par Véolia Transport, Caisse Commune par Transdev (opérateur de transport local).

XG : Ce marché présente donc de nombreuses perspectives ?

AG : Depuis quelques années, le contexte change et ouvre, oui, de réelles perspectives à l’autopartage :

  1. Les européens prennent conscience de leur environnement et souhaitent que les politiques de transport en tiennent plus compte. Cela se matérialise au sein des réglementations nationales (ex : article 19 du Grenelle de l’Environnement qui créé un label de l’autopartage…) et locales (ex : péages urbains mis en place pour contraindre les véhicules les plus polluants hors des centre-ville.
  2. Le contexte économique pousse les foyers à réduire ou repenser le poste transport : les 56% de foyers parisiens ne possédant pas de voiture et les 16% utilisant la leur moins d’une fois par mois (source : Mairie de Paris) seraient ainsi des cibles prioritaires de l’autopartage.
  3. Les nouvelles technologies de communication facilitent le service d’autopartage pour les utilisateurs comme pour les opérateurs : le mobile client pourrait par exemple simplifier l’ouverture du véhicule, un système de télécommunications intégré au véhicule pourrait permettre de remonter des indicateurs de contrôle / reporting à l’opérateur (niveau d’essence, fermeture des portes, choc, nombre de kilomètres parcourus)…
  4. La maturité de la technologie automobile électrique peut permettre d’optimiser la gestion de l’opérateur. Particulièrement adaptés à des trajets de courte distance, les véhicules électriques offrent également des coûts d’utilisation (énergie, entretien…) réduits et un gain d’image d’opérateur respectueux de l’environnement qui peut aider dans les négociations avec les collectivités

Le marché de l’autopartage pourrait ainsi intéresser entre 1 et 2% de la population européenne, soit 3 à 6 millions de clients potentiels sur la zone Euro.

XG : Question usage, quelles sont en général les pratiques des clients de sociétés d’autopartage ?

AG : Globalement, ce business ne peut fonctionner que si les clients n’ont pas tous besoin au même moment d’une voiture. En moyenne, les sociétés d’autopartage ont 30 membres par véhicule, et cela peut aller jusque 50 dans certaines agglomérations sans dégrader la qualité de service.

Toutefois, certaines périodes sont de pointe : le WE en premier lieu, et ensuite le vendredi. Dans ces périodes, il peut arriver qu’un client n’ait pas véhicule disponible pile au moment ou au lieu souhaité.

Question durée des trajets, la moyenne de réservation est d’environ 5h.

XG : Ma dernière question. Avec ton expérience, quels sont selon toi les facteurs clés de succès de ce marché ?

AG : Ce marché est un marché de proximité (au même titre qu’une boulangerie par exemple). Un client ne va pas prendre le métro ou marcher 15 min pour aller chercher sa voiture. Ainsi, les emplacements de mise à disposition des véhicules sont clés. Par exemple, au lieu d’avoir 20 véhicules au même endroit, il est préférable de les répartir à 200m les un des autres pour augmenter la zone de chalandise (stratégie tache d’huile). De plus, au sein d’un même quartier, un bon emplacement peu se négocier à la rue près.

Cet aspect local du business implique aussi un marketing adapté : il est plus efficace de communiquer autour de la zone de chalandise de chaque véhicule que de faire de la communication de masse.

Et sur ce terrain, les start-up, en raison de structures flexibles et réactives, ont une longueur d’avance sur les grands groupes.

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Xavier G.


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