Les programmes de fidélité en GSA : standardisés et cloisonnés

Si à l’aulne du poids qu’ils représentent dans les transactions et le CA des enseignes, les programmes de fidélité des distributeurs français sont un succès, les marges de progression restent importantes pour en faire de véritables programmes relationnels ouverts sur l’ensemble de l’activité du distributeur.

Jusqu’à 75% du CA généré par les porteurs de carte

Les programmes de fidélité sont légion dans la grande distribution : tous les distributeurs alimentaires, la plupart des acteurs de la distribution spécialisée, ont leur carte de fidélité.

Et pour cause : sans ces cartes, les distributeurs sont aveugles ! En permettant de reconstituer les historiques d’achats, elles sont le seul moyen de connaître les clients, avec leurs habitudes de visite et de consommation.

Ainsi, le distributeur doit inciter ses clients à prendre une carte de fidélité puis, surtout, à l’utiliser. A ce titre, après plusieurs années d’existence, les résultats sont flatteurs : les porteurs de ces cartes de fidélité, gratuites en général, génèrent jusqu’à 75% du CA des enseignes. En comparaison, le coût des avantages accordés est limité : de 0,5% à 1% du CA HT…

Le cash back, formule à succès

Alors que 80% des programmes de fidélisation en France sont basés sur une mécanique à points (étude VERTONE, juin 2009), la GSA s’est orientée vers le cash back : à chaque achat, le porteur de carte cumule des réductions sur son compte fidélité, sous forme de points ou d’euros ; le total des réductions cumulées lui est ensuite versé sous forme de chèque ou de réduction en caisse, à échéance fixe ou une fois un seuil minimum atteint.

Cette mécanique présente un double intérêt. D’une part, simple à comprendre et à utiliser, elle incite les clients à systématiser l’utilisation de leur carte fidélité. D’autre part, elle fournit un nouveau levier d’action sur le pouvoir d’achat, au-delà des leviers traditionnels que sont le prix et la promotion.

Si, grâce au cash back, les programmes semblent atteindre leur objectif premier – la connaissance des clients – les marges de progression restent importantes pour tirer encore plus de profits de la fidélisation.

Une relation client standardisée

En effet, les programmes de fidélisation de la grande distribution apportent une relation client standardisée : les seules différenciations sont apportées par les services réservés aux porteurs de cartes de paiement. Les mécaniques permettant de construire une relation affinitaire sont d’autant plus rares que des dispositifs trop sophistiqués pourraient impacter la perception des prix.

Pourtant, les opérations ciblées permettent de développer le CA dans une vision long terme, en créant une relation entre la marque et ses clients. Certaines enseignes développent des clubs de clientèle (club Bébé, Famille, …) qui permettent de créer un lien entre la marque et ses meilleurs clients ; pour ne pas impacter l’image prix, ces clubs ne sont pas un simple canal de communication de l’enseigne, mais apportent de vrais services et informations aux clients.

Mais en période de crise, ces dispositifs sont bien souvent sacrifiés à des impératifs beaucoup plus court terme : tout l’enjeu des distributeurs consiste à optimiser l’image prix  en privilégiant les efforts sur les prix et les promos.

Des programmes cloisonnés

Par ailleurs, les synergies avec les services internes de l’enseigne (assurance, voyage, essence) sont encore rares : Carrefour ou Auchan, par exemple, ne donnent aucun avantage fidélité lors de souscription à ce type de service, ni ne permettent d’utiliser ses avantages fidélité pour y souscrire. Et en dehors de S’Miles (Casino/Monoprix), les programmes limitent les partenariats externes a des offres de réduction ponctuelle (abonnements magazines notamment).

A l’inverse, Tesco a enrichi son programme Clubcard de nombreux partenariats : cumul et utilisation dans l’ensemble des activités de Tesco, et chez les partenaires avec les « Clubcard rewards », des offres qui permettent de multiplier la valeur des avantages cumulés par 2 ou 4.

Même les cybermarchés sont pour la plupart exclus des programmes. Et plus généralement, l’exploitation du canal internet est encore très limitée : seule la moitié des enseignes permettent de consulter le solde de points/euros sur internet par exemple. L’email est un canal de communication marginal : le courrier papier et surtout le coupon en caisse restent les moyens de contact privilégiés avec le client.

Une exploitation limitée des données client

Enfin, l’utilisation même de la connaissance client issue des programmes est encore limitée au ciblage comportemental. Il est en effet complexe de tirer tous les enseignements marketing de la masse de données fournies par les cartes de fidélité. A l’image de Tesco au Royaume-Uni, certains distributeurs français s’associent avec des sociétés d’analyses spécialisées pour aller au-delà de l’exploitation actuelle des bases de données clients. Néanmoins, l’exploitation des conclusions de ces analyses nécessitera un long travail de conduite du changement sur des processus clés du distributeur : politique de prix et assortiment produits. 

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