Le programme de fidélité : solution anti-crise ou développement durable?

Le consommateur est intelligent, il n’est plus question de le berner. Ce n’est pas nouveau, mais particulièrement vrai en cas de crise. Toutes les études récentes montrent une baisse forte et régulière de la fidélité aux Marques. Elles traduisent une reprise de pouvoir réelle du client sur sa consommation. Le consommateur a des attentes fortes. Aujourd’hui, ses exigences sont de deux ordres : d’abord le prix ; il cherche des moyens de retrouver du pouvoir d’achat dont il perçoit la baisse. Ensuite le type de relation avec ses Marques ; il privilégie des relations pas toujours durables mais avec des marques réellement choisies pour leurs valeurs, postures ou comportements. Il comprend et décode parfaitement les offres qui lui sont proposées. Pas question de faire de fausses promesses ou d’afficher une générosité fictive. Effet boumerang assuré. Enfin, il sélectionne beaucoup plus et beaucoup mieux qu’avant en fonction de critères de plus en plus objectifs. L’achat d’impulsion est moins fréquent. Il n’y a qu’à voir la part grandissante des achats effectués pendant les soldes.

Dans ce contexte de plus en plus difficile pour les Marques, les programmes dits « de fidélité » connaissent une nouvelle jeunesse.

Une étude récente, réalisée par VERTONE, portant sur une centaine de Marques, apporte quelques éclairages sur ce nouveau regain. La plupart des marques étudiées, en effet, disposent d’un programme de fidélisation. 62% d’entre elles ont développé un programme classique avec mécanique de récompenses, 25% un programme d’avantages structurés, les 13% restant ont mis en œuvre des actions clients non structurées en programme. C’est le signe d’un recentrage fort sur « l’actif client », prioritaire en cas de crise.

En ce qui concerne l’importance donnée au programme, les marques naviguent entre deux extrêmes : « programme stratégique » d’une part avec généralement, un périmètre large, une forte visibilité de l’offre et une forte valeur perçue par le client ou simple « offre technique » d’autre part, avec un accès réduit ou contraint et une  faible générosité. Les programmes « stratégiques » ont beaucoup plus de chances de succès, même si l’investissement peut être lourd. A l’inverse, les programmes non assumés, presque cachés, tant le niveau de communication est faible, ne fonctionnent plus. L’heure est donc venue d’assumer sa politique client.  Autre élément marquant, les programmes de fidélité ne poursuivent pas souvent un objectif de fidélisation. La majorité des programmes étudiés (46%) visent, en effet, essentiellement à développer ou plutôt sécuriser le chiffre d’affaires. Seulement 36% d’entre eux ont pour objectif l’allongement de la durée de vie ou l’attachement à la Marque. Néanmoins, quel que soit l’objectif poursuivi, c’est la mécanique de récompense qui est privilégiée pour matérialiser l’intention de fidélisation dans une logique gagnant-gagnant.

Enfin, tous ces programmes visent à maximiser le rapport valeur perçue sur coût. Tous les leviers sont explorés du yield management aux partenariats, en passant par le développement de « galeries marchandes » ou à la dématérialisation des supports. C’est le signe que les marques ont compris que la valeur devait au maximum revenir au client. C’est probablement ce qui explique le succès des mécaniques de cash-back très en vogue dans la distribution. Principal avantage pour le client, la générosité apparaît clairement mais c’est aussi une nouvelle exigence pour la marque…pour que la générosité soit  perçue, il faut qu’elle soit bien réelle et croyez-moi, le consommateur est de plus en plus vigilant.

Alors, cet engouement est-il lié au contexte de tension sur le pouvoir d’achat ou le phénomène est-il durable ?

On constate finalement un retour au fondamentaux des mécanismes de fidélité à une marque. Au-delà de la qualité des produits ou services proposés, c’est la confiance inspirée  qui est le vrai moteur d’un comportement fidèle. Même s’il y a un aspect conjoncturel évident, les différents éléments de notre étude – plus de simplicité, plus de clarté, plus de générosité – expliquent certainement qu’un nouveau rapport de confiance est en train d’être instauré par de plus en plus de marques avec leurs consommateurs et clients. Il était temps ! Les programmes de fidélité en sont la traduction matérielle. Souhaitons le plus grand succès aux marques qui se risquent à assumer une politique client bienveillante et généreuse. Mais attention, sans un retour sur investissement prouvé et durable, le succès actuel des programmes de fidélité ne tiendra pas la distance.

Xavier D. ( Article publié dans Marketing Direct )

Opération « Un collégien, un ordinateur portable » : l’accompagnement du changement comme levier du développement des usages

 

Le Conseil Général des Landes a mis en place depuis septembre 2001 une politique d’équipement des élèves et des enseignants en classes de 4^ème et 3^ème. 39 000 ordinateurs portables ont ainsi été distribués dans les 34 collèges du département. Les collèges ont également été dotés de matériels adaptés à l’utilisation en classe de l’informatique (câblage, vidéoprojecteurs, imprimantes, tableaux blancs interactifs, …).

En 2008, le Conseil Général des Landes a souhaité mener une enquête à grande échelle sur l’utilisation des équipements distribués et les usages développés auprès de la communauté éducative impactée (les élèves, les enseignants, les parents et les personnels d’encadrement et de vie scolaire).

Les enseignements principaux de cette étude réalisée par TNS Sofres sont parfois surprenants. En voici quelques uns présentés lors de l’université d’été « Ludovia » le 25 août dernier.

• L’ordinateur ne modifie pas les pratiques enseignantes : uniquement 57% des enseignants l’utilisent à au moins un cours sur deux.
• L’utilisation de l’ordinateur dépend de l’âge de l’enseignant : les enseignants qui s’en servent le plus sont les 35-44 ans (67%), suivi des 45-54 ans (58%). Les plus jeunes l’utilisent moins (41%).
• L’utilisation de l’ordinateur est plus faible dans les matières traditionnelles (mathématique et français). Par contre l’outil s’impose en SVT et en Espagnol.
• Les professeurs et les élèves ont une faible utilisation des ordinateurs pour faire de la recherche sur Internet
• Les élèves préfèrent rendre leur devoir sur ordinateurs (72%), mais les enseignants leur demandent encore en majorité de les rendre en manuscrit (plus de 50% en manuscrit, 25% sur ordinateur, ou 25% leur laissent le choix)

Cette enquête a tout d’abord permis d’aller à l’encontre de certaines idées reçues, telles que par exemple l’implication plus forte des jeunes enseignants dans l’utilisation des ordinateurs.

Elle a également permis de souligner le temps parfois long qui est nécessaire à l’appropriation des TIC à l’école. Les changements profonds qu’ils impliquent dans les méthodes d’enseignement et d’apprentissage, aussi bien au niveau des enseignants, des élèves, des parents et des équipes non enseignantes doivent être accompagnés par tous les acteurs.

Un des enjeux majeurs réside notamment dans la formation des enseignants à l’outil et à ses logiciels pédagogiques, pour un meilleur accompagnement à l’utilisation en classe.

Pour en savoir plus les résultats de l’étude TNS Sofres : http://www.landesinteractives.net/pagesEditos.asp?IDPAGE=228&sX_Menu_selectedID=left_23E7CEFo

Et si le « MD papier » devenait un vecteur d’image ?

 

La vocation historique et culturelle du MD, c’était de vendre. Et la vente en MD, c’était beaucoup de techniques. D’abord, des offres bien hiérarchisées, offres principales, sur-offres, accélérateurs, boosters divers et variés. Ensuite, une rédaction très technique, des phrases courtes, des avantages produits exprimés en bénéfices clients. Enfin, des règles de mises en page très sophistiquées en matière de placement des images, choix des typos, signes et couleurs etc. Il y avait des « maîtres », véritables références mondiales. Je pense notamment à Siegfried Vögele, scientifique allemand qui avait élevé ces règles en quasi bible du MD. On parlait aussi d’écoles de MD quand des grands du MD comme Yves rocher, Le Reader’ Digest, et de nombreux VPCistes en général étaient évoqués. Bref, le MD était un métier technique reconnu par des spécialistes. En revanche, dès qu’on évoquait les aspects liés à l’image, il devenait une véritable plaie pour les directions marketing et communication de nombreux grands groupes. Considéré au même niveau que la promo c’est-à-dire comme un « dégradeur d’image », en gros comme tout ce qui était « Below the Line », expression fort méprisante mais très en vogue au siècle dernier… Aujourd’hui, le marketing direct papier devient minoritaire dans les plans marketing opérationnels, au profit du téléphone et surtout du web qu’il s’agisse du pull ou du push. Media plus en phase avec les nouveaux consommateurs, plus souples, plus rapides à activer, moins chers pour ce qui est du web et, au global, plus performants. Si on ajoute les tendances environnementales, il est clair que les consommateurs ne voient plus d’un bon œil, les forêts détruites à cause de ces mailings qu’on ne lit même pas. Bref, aujourd’hui, on n’écrit pas pour ne rien dire !

Alors, le MD papier est-il victime du double effet de la dématérialisation et de la défense de l’environnement ? Pas si sûr… et il pourrait même reprendre le beau rôle ?

Une nouvelle jeunesse pour le MD papier est, en effet, possible car plus on dématérialise, plus le consommateur, prospect ou client, a besoin d’interactions et de contacts « physiques » avec la marque. La confiance a souvent besoin de preuves matérielles justement : les réseaux physiques, à condition qu’ils évoluent dans leur mission pour accentuer leur rôle d’entretien de la relation et d’attachement à la Marque, vont de nouveau jouer un rôle majeur dans cette évolution mais ce n’est pas l’objet ici.

L’autre gagnant pourrait donc bien être le MD Papier. L’opportunité réside dans le fait d’exploiter le potentiel qualitatif de ce medium pour travailler les objectifs d’image. La rupture aujourd’hui, c’est une belle lettre, bien écrite, sur un beau papier, accompagnée de belles images. Que ce soit pour un jeune qui a plutôt l’habitude de recevoir des emails ou des textos, ou pour un senior qui, au contraire, est inondé d’offres, ou encore pour un cadre qui ne reçoit plus rien du tout dans sa bannette… la réception d’un « beau mailing » devient un évènement ! Il marque les esprits positivement et donne une excellente image de l’entreprise qui l’a émis. Dans certains secteurs, le mailing papier reste même indispensable comme l’automobile ou le luxe, par exemple. Plus le produit a de la valeur, plus le soin apporté au mailing papier est important. Et, in fine, plus le papier devient vecteur d’image. Une inversion des missions entre les canaux est donc envisageable. Le papier pour l’image, le web pour la vente et la relation transactionnelle, les réseaux pour (…) l’attachement à la marque. Il y a fort à penser que les stratégies multi-canal vont devoir d’une manière ou d’une autre intégrer cette évolution. Dans les agences de Pub, Communication ou Marketing Services, les esprits ont aussi, et heureusement, bien évolué. Les notions de « Above » et « Below the line » ont laissé la place au concept de communication intégrée. On raisonne bien en fonction d’objectifs à atteindre pour des cibles données plutôt que par media. Si bien que ceux et celles qui brocardaient encore récemment le MD, le recommandent aujourd’hui… comme une stratégie d’avenir !

P…, 10 ans !

VERTONE a 10 ans : à force de dire que nous sommes un cabinet récent, nous ne nous sommes pas vu vieillir. Nous avons atteint nos 10 ans sans y penser, en construisant notre avenir brique après brique. Cet anniversaire est l’occasion pour nous de revenir sur l’historique du cabinet, son positionnement et notre ambition pour les années à venir.

Dix ans d’engagement

VERTONE a débuté un jour de février 1999, par une page sur un agenda avec deux rendez-vous inscrits. Cofondé par Pascal Boulnois et Benoît Tesson, le cabinet se positionne dès le départ de façon singulière, en prenant le parti d’exercer ses compétences de conseil sur le thème de la Stratégie Marketing et de la Relations Clients. Depuis l’année de sa création et jusqu’à aujourd’hui, le positionnement choisi par ses deux cofondateurs n’a pas dévié de leur souhait initial.

Mais VERTONE ne s’est pas pour autant construit en un jour : une entreprise ne se développe pas comme un arbre qu’on aurait simplement décidé de planter et qu’il n’y aurait plus qu’à regarder pousser. Dont la croissance et l’harmonie ne dépendrait que du code génétique, de l’environnement, de l’ensoleillement, du rythme et de la violence des coups de vent. Une entreprise, ce n’est pas un modèle économique et un positionnement établis un jour pour toujours. Une entreprise, c’est d’abord des femmes et des hommes qui s’engagent au quotidien, et dans la durée.

Nous étions moins d’une dizaine à l’origine, nous sommes 80 aujourd’hui. VERTONE se construit chaque jour, grâce à ses Consultants, ses Managers et Senior Managers. C’est sur eux que reposent au quotidien l’engagement commercial, la consolidation permanente du savoir-faire collectif et la recherche de l’excellence dans les missions.

Dix ans de valeurs

Le développement de VERTONE et sa pérennité s’appuient sur des valeurs fortes : le pragmatisme, la pertinence, l’exigence et l’ambition, quatre principes simples tournés vers un même objectif, le résultat.

En interne, les valeurs VERTONE se déclinent sur un socle partagé par tous les collaborateurs, dont le principal élément est le jeu collectif : on est évidemment plus fort, plus cohérent, plus pertinent en équipe. Et le métier du conseil que nous pratiquons chez VERTONE, c’est un sport d’équipe.

Dix ans de confiance

La fidélité, ça compte dans les affaires. Nous travaillons pour des entreprises, mais notre métier est d’accompagner des hommes. L’intensité des missions de conseil, surtout sur notre positionnement essentiellement ancré dans le champ marketing, avec la tension des mises sur le marché, des indicateurs qui sanctionnent, nous a permis de nouer des relations fortes avec certains clients. VERTONE accompagne ainsi certains de ses interlocuteurs depuis sa création. Certains sont même passés de l’autre côté de la barrière et ont rejoint le cabinet. Dans le sens inverse, un grand nombre de consultants VERTONE sont devenus clients du cabinet après avoir intégré de gros comptes.

Dix ans, ce n’est que le début

La création est un processus continu, probablement jamais achevé. Il en est de même pour nous, comme sans doute pour toute entreprise. Nous sommes aujourd’hui à l’aube d’une nouvelle phase de notre histoire, qui suppose en quelque sorte une refondation. Notre métier a évolué, notre environnement aussi. Les attentes et les exigences sont de plus en plus fortes.

Notre ambition sera de devenir un des quelques cabinets de conseil de référence, et d’être le cabinet de référence dans le champ du Marketing et de la Relation client. Nous pensons que notre mode d’exercice du métier de consultant et nos valeurs rencontrent, et vont rencontrer dans l’avenir, les nouvelles exigences de responsabilité et d’éthique que tous les acteurs appellent de leurs voeux. Pour concilier durabilité, rentabilité, et épanouissement des personnes.

Benoit Tesson

A vos marques, prêts, pariez

Depuis quelques semaines, il est impossible d’échapper à la présence des opérateurs de jeux en ligne dans les médias.

Sur le web d’abord avec des contenus et bannières de plus en plus visibles sur des sites à forte audience : le figaro.fr propose les vidéos Betclic des pronostics de Marcel Dessailly ; le site du Paris Saint Germain présente les bannières Unibet (l’opérateur devrait d’ailleurs être le futur sponsor du club de la capitale).
A la radio ensuite. Les émissions en co-branding arrivent à l’antenne : lancement sur RTL d’une nouvelle émission hebdomadaire de paris sportifs (« on joue le match ») en partenariat avec la Française des Jeux ; lancement sur RMC d’une nouvelle émission « les paris RMC » depuis le 25 avril tous les samedis en partenariat avec Unibet.
La presse vibre également pour le pari sportif. Depuis mi-avril le titre « 20 minutes » et la Française des Jeux collaborent sur une double page le mardi et le vendredi avec des tuyaux d’experts. BWIN et le Groupe Amaury se sont aussi rapprochés. Depuis décembre 2008 Unibet a un partenariat avec le quotidien gratuit Metro. Pourtant, officiellement, la publicité pour les opérateurs de jeux reste illégale, sauf pour ceux disposant d’une autorisation, à savoir les opérateurs historiques PMU et Française des Jeux.

La raison de ce mouvement : l’ouverture à la concurrence du marché des jeux d’argent sur Internet.
Une date est annoncée, le 1^er janvier 2010. Elle paraît ambitieuse quand on sait que la deuxième lecture du texte au Parlement n’aura sans doute pas lieu avant le retour des vacances parlementaires en Octobre et qu’il ne restera donc qu’un peu plus de deux mois pour distribuer les licences.

Daniel Bravo, ancien joueur du PSG défie les joueurs sur 1jour1pari.com

 Ce ne sont pourtant pas les prétendants qui manquent et attendent l’ouverture du marché. Celui-ci, encore sous exploité, peu sensible à la conjoncture et dont les barrières à l’entrée ne sont pas encore infranchissables est en effet une opportunité forte pour différents types de candidats :

 

- Certains ont déjà déclenché leur plan de communication multi-canal et sont prêts à lancer légalement leur offre sur le marché français : Bwin, Betclic et Unibet. Ils partent avec un avantage certain, compte tenu de leur base de clients en France ;
- Les casinotiers sont également sur les rangs : Partouche (avec Partouche Betting dont Eric Cantona est l’ambassadeur) et Barrière (associé au groupe Mk2) ne se laisseront pas voler la vedette ;
- De nouveaux acteurs issus des télécoms et médias pourraient tirer leur épingle du jeu. TF1, Bouygues et Pinault viennent de lancer au Royaume Uni via leur filiale SPS Betting un site pilote « eurosportbet.com » ; Free propose une offre de paris sportifs à ses 12 millions d’abonnés en partenariat avec Chilligaming ;
- Enfin des start up déclinant des concepts innovants pourraient être la bonne surprise de l’ouverture du marché des paris sportifs : 1jour1pari.com qui propose de parier gratuitement (et donc légalement) sur toute sorte de sport et d’événements ou My pronostic.com qui permet à ses inscrits de pronostiquer gratuitement sur différents sujets et met en vente les pronostics de ses meilleurs pronostiqueurs.

Qu’est ce qui fera la différence entre ces opérateurs et lesquels sortiront du jeu ? Il est encore tôt pour répondre à cette question mais la capacité à recruter massivement et rapidement (bonus de recrutement, communication et partenariats…), l’attractivité de l’offre (nombre d’événements proposés, niveau des cotes…) et la proposition de services et contenus complémentaires (statistiques, conseils d’expert…) sont sans doute trois clés de réussite.

Sébastien

Les établissements publics, nouveaux champions des marchés concurrentiels ?

La question peut sembler paradoxale, ou tout au moins provocatrice. Pourtant, nombre d’établissements publics interviennent sur les marchés concurrentiels, sur lesquels ils occupent parfois une position de premier plan. Comment s’explique ce succès ? Quelles sont les forces / faiblesses spécifiques de ces organisations sur les marchés concurrentiels ?

Une opposition conceptuelle à dépasser

Initialement conçus pour assurer un service public, s’appuyant sur la notion d’intérêt général, les établissements publics évoluent a priori dans une sphère où les notions de marché et de concurrence n’ont pas place. S’il a pu en être ainsi, la situation actuelle est toute autre et les établissements publics de l’État interviennent largement dans le champ concurrentiel. Quelques exemples permettent de s’en convaincre : l’IGN (Institut Géographique National) est-il ainsi le co-leader du marché français  des cartes papier avec Michelin ; le Cned (Centre National d’Enseignement à Distance) vend quant à lui un large catalogue de formations et est leader de l’enseignement à distance en Europe.

Concrètement, les établissements publics qui interviennent dans le champ concurrentiel font face à une dualité interne : d’une part, ils accomplissent une mission de service public pour laquelle ils reçoivent une dotation sous forme de subvention ; d’autre part, ils sont acteurs du marché et y vendent leurs produits pour assurer leur autofinancement.

Malgré une séparation comptable, culturelle, et parfois même organisationnelle entre ces deux aspects, des interactions existent inévitablement et donnent à ces acteurs originaux un positionnement concurrentiel non dénué d’atouts.

Le label « Service Public », un actif à valoriser ?

Au premier rang de ceux-ci, la notoriété des organisations en question. Forts d’une existence souvent antérieure à leurs principaux concurrents, ils peuvent bénéficier de niveaux de notoriété inaccessibles aux acteurs privés sans investissements conséquents en communication. D’une certaine manière, les missions de Service Public connues et communiquées aux citoyens agissent comme un produit d’appel pour les activités concurrentielles auprès de ces mêmes citoyens, mais cette fois-ci en position de client. Après avoir consulté gratuitement les bases cartographiques de l’IGN sur le site geoportail.fr (relevant de la mission de Service Public, donc subventionné), quoi de plus naturel que de se tourner vers l’IGN pour acheter une carte routière ou de randonnée ?

Non seulement la notoriété est importante, mais aussi est-elle souvent positive. Sont ainsi fréquemment associées aux établissements publics les notions de confiance et de qualité. L’appartenance, au moins pour partie, à la sphère publique joue ici le rôle d’un label de qualité. Même si le service n’est plus rendu au citoyen gratuitement, mais au désormais client contre paiement, les valeurs positives véhiculées par la « marque » sont associées à l’ensemble de son offre, service public réglementé et champ concurrentiel. 

Une culture commerciale à développer

Toutefois, il est des aspects du statut et de la culture d’établissement public qui représentent des obstacles au développement sur le marché concurrentiel.

Le statut tout d’abord. Par leur rattachement sous tutelle à un ministère, les établissements publics ne sont pas totalement libres de l’ensemble de leurs décisions de gestion. La fixation des prix notamment, décision majeure s’il en est, est encadrée et doit être soumise à validation du ministère de tutelle. Au-delà de la décision en elle-même, c’est avant tout le processus y conduisant qui peut s’avérer contraignant, par la longueur de la chaîne de décision et le manque de réactivité associé. Or, sur un marché où le prix est un élément capital de choix pour le consommateur, il est crucial pour toute organisation de pouvoir les ajuster aisément.

La culture ensuite. Même si en théorie les missions sont séparées, certains réflexes prévalant pour l’exercice de la mission de Service Public sont souvent transposés dans le champ concurrentiel. La réticence fréquemment opposée aux actions de communication et de publicité peut conduire à des budgets de communication parfois 3 à 5 fois inférieurs à ceux des concurrents directs en pourcentage de chiffre d’affaire. Conséquence logique, les produits souffrent d’un manque de visibilité, en contradiction avec la notoriété importante dont bénéficie la marque.

En conclusion…

Les établissements publics disposent d’atouts non négligeables qu’ils peuvent valoriser. En conservant l’appartenance à la sphère publique en ce qu’elle a de rassurant pour le client, il leur importe toutefois de prendre un virage culturel. Autrefois simple « usager », le désormais « client » a des attentes spécifiques non seulement sur l’offre mais sur son mode de délivrance (canaux, packaging, …) et les services associés. Travailler à l’optimisation de l’expérience client, en mettant le client au centre des préoccupations, est certainement la clé pour assurer un développement réussi d’un établissement public sur les marchés concurrentiels.

François

Perspectives du livre électronique dans l’éducation (1/2)

Avec l’explosion d’Internet, le livre électronique s’annonçait comme un outil providentiel qui allait changer les habitudes de lecture et d’enseignement. Cependant, comme dans toute rupture technologique, les habitudes ne changent que si l’expérience vécue grâce à ce nouvel outil est plus satisfaisante que l’ancienne avec le livre papier. Si le livre électronique ne répondait pas jusqu’à présent aux attentes, les choses évoluent enfin aujourd’hui…

L’e-book est en passe de devenir dès 2009 un produit grand public, avec des perspectives de succès importantes. 

L’émergence de la technologie E-paper a remis au goût du jour le concept d’E-Book. Le papier “électronique” offre les caractéristiques du papier, notamment l’absence de scintillement et le contraste. De ce fait, la lecture prolongée de contenus numériques devient possible, sans fatigue oculaire, éventuellement en plein soleil et avec une grande autonomie. 

Un marché à fort potentiel est en train d’émerger.

Le marché global des e-books pourrait atteindre un milliard de dollars en 2010 (AFAICS Reasearch – UK). Citigroup prévoit des ventes de 380 000 Kindles en 2008,  934 000 en 2009 et qualifie le kindle d’IPOD du livre (août 08).
Depuis 2007, des acteurs commencent à se positionner: Ebook Les Echos (sept 07), Kindle d’Amazon (nov 07), Ebook Sony/Fnac/Hachette (oct 08).
En 2008, lors de la foire de Francfort, 40 % des mille professionnels interrogés ont estimé que la vente de contenus téléchargeables détrônerait celle des livres traditionnels à l’horizon 2018.

En parallèle, les améliorations techniques et fonctionnelles préfigurent le potentiel du support.

Parmi les évolutions techniques, on peut noter : l’augmentation des formats (A4), l’arrivée d’écrans tactiles, la convergence avec la téléphonie 3G, la conception d’écrans souples et la mise au point d’une e-ink couleur. Les évolutions fonctionnelles permettent l’ajout d’une interactivité et de services qui n’existent pas sur le papier classique : veille / alerte sur mots-clés en fonction des centres d’intérêt du lecteur ou encore lecteur 2.0 favorisant la participation à des sondages, des réactions à chaud sur l’information et le partage avec la communauté de lecteurs…

Raphaël B.

La suite dans quelques jours…

Gérer la relation client dans un contexte de crise

C’est le thème de la conférence organisée par les magazines Relation Client et Marketing Magazine les 24 et 25 juin 2009. Pascal Boulnois, président de VERTONE, y interviendra sur le thème des nouveaux territoires du “marketing client” : comment optimiser un dispositif multicanal de relation client ; comment générer rapidement un retour sur investissement ; mettre en place des laboratoires marketing client ; concevoir des programmes de développement de la connaissance client.

Informations et inscription sur le site de l’événement : www.conferencerelationclient.fr

Anticiper les impacts d’une innovation sur son marché

Il nous arrive régulièrement d’accompagner nos clients pour les aider à décrypter les impacts d’une innovation technologique à venir sur leur marché, et il est utile de s’appuyer sur quelques bases pour construire une approche structurée.

Le plus souvent nous partons du constat suivant. L’arrivée d’une innovation de rupture impacte significativement le marché et entraîne une nouvelle répartition de la valeur : le business établi décroit et se voit remplacer par des services de substitution que la rupture technologique a rendus possibles. Dans certains cas, l’ancien business peut même être totalement balayé et remplacé par l’innovation. Ce fut le cas par exemple avec l’arrivée du numérique dans le monde de la photographie. Mais c’est aussi l’opportunité de faire émerger de nouveaux business liés à l’apparition de nouvelles activités et de nouveaux usages qui n’existaient pas jusqu’à présent. L’ensemble forme le concept bien connu de « destruction créatrice ».

Le graphe suivant représente ce type de cas. Il s’applique très bien par exemple aux communications voix dans le secteur des télécoms avec l’arrivée de l’IP, le protocole de l’Internet. Les bonnes vieilles communications en mode commuté ont laissé progressivement la place à la voix sur IP, tandis que les opérateurs développaient en parallèle un nouveau business de fournisseur d’accès.

 

A partir de ce graphe, il est possible de faire apparaître les questions clés qui serviront à structurer la réflexion :

1. Faut-il essayer de prolonger le modèle existant (et comment) ou au contraire favoriser l’apparition des nouveaux business ? Bien entendu, cette question n’a pas la même réponse suivant l’acteur qui la pose. Avant de faire le grand saut et pour se donner le temps de se préparer, les acteurs établis chercheront à préserver leur modèle le plus longtemps possible. Les nouveaux entrants chercheront au contraire accélérer l’émergence des nouveaux business.

2. Comment se structureront les nouveaux marchés ? L’arrivée d’une innovation de rupture s’accompagne toujours de changements importants : arrivée de nouveaux acteurs, nouveaux business models, disparition des anciens qui n’ont pas su évoluer, etc. Pour qualifier ces changements, nous construisons différents scénarios autour des principales composantes du marché de demain : sa valeur (market sizing), ses offres ou produits, ses acteurs et les chaînes de valeur possibles.

Une approche bien structurée permet ainsi de se donner quelques convictions argumentées pour se préparer à l’avenir. Bien sûr, au-delà de ces questions clés, il reste encore bien des interrogations. Mais pour certaines, les réponses sont plus délicates à identifier car elles dépendent d’un grand nombre de facteurs non maîtrisés. A quelle échelle de temps se situeront ces transformations ? Les nouveaux marchés pourront-ils compenser, voire dépasser l’ancien ? Et c’est avec beaucoup de prudence qu’il faut savoir aborder ces sujets : il a fallu 30 ans pour que la technologie d’enregistrement sur bande magnétique (brevet déposé en 1928) trouve sa première application dans le monde de la vidéo professionnelle en 1956. Il faudra attendre encore près de 15 ans pour qu’arrive les premiers modèles grand public, et 10 ans supplémentaires pour voir émerger un vrai marché de masse.

  

Marketing et bienveillance : un couple de circonstances ?

 

La bienveillance est-elle l’avenir du marketing ? Cette nouvelle notion, qui paraît très éloignée du monde économique, pourrait constituer la base d’une stratégie très bénéfique pour les entreprises. Le dernier Club Vertone, qui s’est déroulé le 26 mars dernier autour d’une table-ronde accueillant Juliette Tournand, auteur de « La Stratégie de la Bienveillance », et deux acteurs du monde humanitaire (Benoit Muller, Sports sans Frontière et Pierre Janicot, Cheer Up), a permis de comprendre comment la bienveillance pourrait s’imposer comme la nouvelle arme du marketing.

  

Au fait, c’est quoi la « bienveillance » ?

 

A priori, la finalité de la bienveillance (« bien et bonheur d’autrui », définition Wikipédia) semble peu compatible avec la finalité du marketing (« défense des intérêts de l’entreprise pour assurer sa croissance »). Et bien souvent, quand le marketing se targue d’être bienveillant, on pense à une simple posture de communication.

 

Mais la récente crise financière a fait croître la pression de l’opinion en faveur de la responsabilité sociale des entreprises, en bref, à une évolution vers plus de bienveillance. De plus en plus d’entreprises intègrent d’ailleurs la bienveillance dans leur stratégie :

-      Auchan par exemple, qui valorise son statut d’« entreprise solidaire » et garantit d’établir des « relations de travail équilibrées avec ses partenaires »,

-     Ou encore Mac Donalds qui met en avant ses engagements en termes de diversité dans le recrutement de son personnel.

 

Cette évolution est-elle un choix contraint que les entreprises sont obligées d’assumer pour entrer en phase avec les attentes des consommateurs ? Ou bien pourrait-elle devenir un nouveau levier de création de valeur ?

  

« Les plus belles victoires se gagnent sans verser de sang » (Sun Tsu)

 

Cette affirmation est le principe qui fonde la stratégie de la bienveillance, dont les bénéfices ont été démontrés de manière scientifique par Anatol Rapoport. Il a mis en évidence que la stratégie du « Donnant-donnant » est la stratégie championne « à coup sûr » car elle « incite les concurrents à devenir (…), plutôt qu’adversaires, partenaires ». Cette conduite fondée sur la bienveillance permet ainsi de maximiser la création de valeur pour l’ensemble des parties.

 

Cette stratégie de la bienveillance trouve naturellement un écho dans les partenariats d’entreprises avec des associations humanitaires. Dès lors que les bénéfices réciproques sont clairement exprimés en amont, les deux parties ont beaucoup à gagner et le champ d’action du partenariat peut devenir beaucoup plus vaste. Preuve en est l’intégration des associations caritatives dans les programmes de fidélisation des grandes marques. Preuve en est également l’implication de plus en plus fréquente des collaborateurs dans les associations soutenues par leurs entreprises : les partenariats sont désormais utilisés par les entreprises en soutien de leur politique RH (congé solidaire par exemple). Récemment, VM Matériaux a soutenu Jean Le Cam dans sa participation au Vendée Globe 2008 : pendant la course, les leviers de performance de Jean Le Cam étaient décryptés pour permettre à chacun de progresser dans ses activités.

  

Quelles applications pour le marketing ?

 

Au-delà de cette application qui semble naturelle, la stratégie de la bienveillance peut également s’appliquer au marketing. Elle suggère d’adopter une vision humanisée du client, en intégrant la réalité de ses attentes. Ainsi, en marketing direct, la bienveillance passe par la définition d’une pression relationnelle optimale, le choix de modes de contacts peu intrusifs ou encore la conception de messages partant du bénéfice client. Plus largement, la bienveillance se traduit par la conception de produits technologiques à l’expérience client fluide et simple. Apple pourrait ainsi être érigée en modèle de la bienveillance sur la base de la qualité de son expérience client !

 

Le marketing participatif, qui intègre le consommateur dans la conception des offres, correspond bien également à cette nouvelle tendance : le client n’est plus seulement perçu comme le destinataire final de l’offre, mais bien comme un partenaire qui peut contribuer à la définir et à en assurer le succès.

 

La stratégie de la bienveillance peut ainsi tout à fait constituer une feuille de route pour les cadres du marketing, spécialement dans cette période de crise. Elle pose la vision client comme un préalable indispensable à la définition de toute nouvelle offre, revenant ainsi à l’essence de cette spécialité : déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, dans le but de faciliter leur commercialisation. De là à se demander si certains marketers ne sont pas frappés du syndrome de Monsieur Jourdain, à faire du marketing bienveillant sans le savoir…