Les programmes de fidélité en GSA : standardisés et cloisonnés

Si à l’aulne du poids qu’ils représentent dans les transactions et le CA des enseignes, les programmes de fidélité des distributeurs français sont un succès, les marges de progression restent importantes pour en faire de véritables programmes relationnels ouverts sur l’ensemble de l’activité du distributeur.

Jusqu’à 75% du CA généré par les porteurs de carte

Les programmes de fidélité sont légion dans la grande distribution : tous les distributeurs alimentaires, la plupart des acteurs de la distribution spécialisée, ont leur carte de fidélité.

Et pour cause : sans ces cartes, les distributeurs sont aveugles ! En permettant de reconstituer les historiques d’achats, elles sont le seul moyen de connaître les clients, avec leurs habitudes de visite et de consommation.

Ainsi, le distributeur doit inciter ses clients à prendre une carte de fidélité puis, surtout, à l’utiliser. A ce titre, après plusieurs années d’existence, les résultats sont flatteurs : les porteurs de ces cartes de fidélité, gratuites en général, génèrent jusqu’à 75% du CA des enseignes. En comparaison, le coût des avantages accordés est limité : de 0,5% à 1% du CA HT…

Le cash back, formule à succès

Alors que 80% des programmes de fidélisation en France sont basés sur une mécanique à points (étude VERTONE, juin 2009), la GSA s’est orientée vers le cash back : à chaque achat, le porteur de carte cumule des réductions sur son compte fidélité, sous forme de points ou d’euros ; le total des réductions cumulées lui est ensuite versé sous forme de chèque ou de réduction en caisse, à échéance fixe ou une fois un seuil minimum atteint.

Cette mécanique présente un double intérêt. D’une part, simple à comprendre et à utiliser, elle incite les clients à systématiser l’utilisation de leur carte fidélité. D’autre part, elle fournit un nouveau levier d’action sur le pouvoir d’achat, au-delà des leviers traditionnels que sont le prix et la promotion.

Si, grâce au cash back, les programmes semblent atteindre leur objectif premier – la connaissance des clients – les marges de progression restent importantes pour tirer encore plus de profits de la fidélisation.

Une relation client standardisée

En effet, les programmes de fidélisation de la grande distribution apportent une relation client standardisée : les seules différenciations sont apportées par les services réservés aux porteurs de cartes de paiement. Les mécaniques permettant de construire une relation affinitaire sont d’autant plus rares que des dispositifs trop sophistiqués pourraient impacter la perception des prix.

Pourtant, les opérations ciblées permettent de développer le CA dans une vision long terme, en créant une relation entre la marque et ses clients. Certaines enseignes développent des clubs de clientèle (club Bébé, Famille, …) qui permettent de créer un lien entre la marque et ses meilleurs clients ; pour ne pas impacter l’image prix, ces clubs ne sont pas un simple canal de communication de l’enseigne, mais apportent de vrais services et informations aux clients.

Mais en période de crise, ces dispositifs sont bien souvent sacrifiés à des impératifs beaucoup plus court terme : tout l’enjeu des distributeurs consiste à optimiser l’image prix  en privilégiant les efforts sur les prix et les promos.

Des programmes cloisonnés

Par ailleurs, les synergies avec les services internes de l’enseigne (assurance, voyage, essence) sont encore rares : Carrefour ou Auchan, par exemple, ne donnent aucun avantage fidélité lors de souscription à ce type de service, ni ne permettent d’utiliser ses avantages fidélité pour y souscrire. Et en dehors de S’Miles (Casino/Monoprix), les programmes limitent les partenariats externes a des offres de réduction ponctuelle (abonnements magazines notamment).

A l’inverse, Tesco a enrichi son programme Clubcard de nombreux partenariats : cumul et utilisation dans l’ensemble des activités de Tesco, et chez les partenaires avec les « Clubcard rewards », des offres qui permettent de multiplier la valeur des avantages cumulés par 2 ou 4.

Même les cybermarchés sont pour la plupart exclus des programmes. Et plus généralement, l’exploitation du canal internet est encore très limitée : seule la moitié des enseignes permettent de consulter le solde de points/euros sur internet par exemple. L’email est un canal de communication marginal : le courrier papier et surtout le coupon en caisse restent les moyens de contact privilégiés avec le client.

Une exploitation limitée des données client

Enfin, l’utilisation même de la connaissance client issue des programmes est encore limitée au ciblage comportemental. Il est en effet complexe de tirer tous les enseignements marketing de la masse de données fournies par les cartes de fidélité. A l’image de Tesco au Royaume-Uni, certains distributeurs français s’associent avec des sociétés d’analyses spécialisées pour aller au-delà de l’exploitation actuelle des bases de données clients. Néanmoins, l’exploitation des conclusions de ces analyses nécessitera un long travail de conduite du changement sur des processus clés du distributeur : politique de prix et assortiment produits. 

Le numérique en forte progression dans les foyers, favorisé par la présence d’enfants

Au cours de ces dernières années, les investissements numériques dans le système éducatif, tant public que privé, ont été importants de la part de l’État et des collectivités territoriales (infrastructures, réseaux, ordinateurs, services, contenus, formations, etc…). Le raccordement en haut débit des établissements scolaires tout comme l’équipement en matériel informatique ou les outils pédagogiques multimédia sont des priorités pour les collectivités territoriales et le ministère de l’Éducation nationale.

Les familles ont accompagné ce mouvement. La présence d’enfants au sein des foyers est en effet un levier majeur de la diffusion d’Internet au sein des ménages.

Quelques chiffres permettent de mettre en perspectives l’état de l’équipement et des usages TIC de la population française en 2008 (sources : Arcep / Crédoc 2008 / Médiamétrie comparatif 2007-2008) :

En termes d’équipements :

• Plus de 2/3 de la population est équipée d’un ordinateur
• La présence d’enfants joue : à fin 2008, 56,5% des foyers sans enfant sont équipés en ordinateurs contre 90,8% des foyers lorsque un ou des enfant de moins de 15 ans y sont présents. Le taux d’équipements des foyers avec enfant(s) a augmenté de près de 7% (83,6%) entre fin 2007 et fin 2008.

En termes d’accès Internet :

• Presque 27 millions de Français de 18 ans et plus sont connectés à Internet à leur domicile
• La présence d’enfants modifie le comportement des ménages et l’accès à Internet : 49,8% des foyers sans enfants ont accès à Internet contre 83,1% des foyers avec présence d’enfants de moins de 15 ans. Le taux d’accès à Internet des foyers avec enfants a augmenté de près de 12% (71,6%) entre fin 2007 et fin 2008
• 96% des connexions à Internet des particuliers sont à haut débit (dont 95% par ADSL)

L’accès et l’usage des TIC par les jeunes (12-17 ans) : l’émergence d’une population de « digital natives » :

• 92% disposent d’un ordinateur à domicile (37% ont en plusieurs)
• 85% disposent d’accès à un ordinateur sur le lieu d’études
• 20% se sont connectés à Internet depuis un lieu public

Parmi les jeunes disposant d’un ordinateur à domicile :

• 72% l’utilisent tous les jours (20% une à deux fois par semaine)
• 64% ont effectué du travail à domicile, ces 12 derniers mois
• 53% ont créé un blog ou un site personnel, dans les 12 derniers mois

Bien que l’équipement des familles soit en nette progression, la mise à disposition de services numériques dans les collèges et les lycées pose aux collectivités territoriales la question de l’égalité d’accès pour tous.

Certaines collectivités mettent ainsi en place des politiques d’équipement, de prix d’accès Internet négociés pour les familles en difficulté, d’autres réfléchissent à d’autres points d’accès (ouverture des établissements scolaires aux parents, ouvertures d’espaces publics numériques avec accompagnement à l’usage informatique).

Le livre numérique : quelle ergonomie, quel marché, quels modèles économiques ?

VERTONE a assisté à la conférence de l’EBG sur le livre numérique ayant eu lieu en Octobre 2009. Tous les acteurs potentiels de la future chaîne de valeur étaient réunis : Sony et Booken comme constructeurs, Editis pour les éditeurs, Milibris comme créateur d’interface, la FNAC et SFR comme distributeurs et enfin  GfK pour sa vision du marché.

Le plan du compte rendu suit naturellement la chaîne de valeur, du hardware au client.

Petit point de vocabulaire : bien distinguer le hardware, support de lecture aussi appelé livre électronique, reader ou ebook, du livre numérique, document lu sur le reader.

• Le livre électronique
  Acteurs : Sony, Booken, Amazon Kindle (US uniquement), constructeurs de smartphone

Le premier livre électronique, apparu vers 2000, était lourd et encombrant. Aujourd’hui on peut lire :

1. Sur son smartphone, ce qui permet aux opérateurs mobiles d’envisager d’être distributeurs de contenus. L’application gratuite sur iPhone a été téléchargée massivement. Cependant le confort de lecture et l’autonomie constituent encore des freins importants
2. Sur livre électronique. La technologie phare est l’encre électronique (eInk) qui permet d’être lue sous tous les angles et au soleil à la différence d’un écran d’ordinateur. Par ailleurs, la consommation est nulle en dehors des changements de page : autonomie de batterie de l’ordre de 3 semaines ! Certains écrans sont tactiles, avec possibilité de surligner, annoter le texte (cela offre beaucoup de possibilités en terme d’interactivité). D’autres, plus rudimentaires, doivent être connectés pour charger les contenus et la batterie. La majorité des testeurs trouvent la lecture simple, accessible et aussi confortable que sur papier. La plupart des fabricants ont adopté une politique « d’ouverture » c’est-à-dire de compatibilité des formats pour que les lecteurs puissent conserver leur bibliothèque même s’ils  changent de support.                                          

=> Tout cela est capital quand on pense à l’impact qu’ont eu les terminaux sur le développement du marché de la musique mobile. L’arrivée de nouveaux terminaux (Samsung, Asus) est très attendue.

• Le contenu
  Acteurs : les éditeurs classiques, la presse, les créateurs de contenu dédié

Aujourd’hui, 10 000 livres (romans, œuvres classiques) seraient disponibles en français (40 000 en anglais) ce qui est assez peu. En revanche, une part plus importante (jusqu’à 50%) de parutions professionnelles et éducatives serait déjà disponible en numérique.

Les éditeurs font beaucoup d’efforts pour s’adapter mais ont besoin de temps car ils doivent revoir entièrement leur modèle économique. Cependant, ils savent parfaitement qu’ils peuvent bénéficier grandement de cette évolution par exemple en entrant en contact avec leurs lecteurs (connaissance client, besoins, modes de consommations…).
Les autres acteurs les pressent et craignent que la piraterie se développe en attendant.

SFR se place aussi sur le contenu avec une expérience dans la BD (pertinence du format « case » pour un écran de téléphone) et a testé avec des auteurs la création d’un contenu dédié : un roman feuilleton de 80 chapitres a déjà été publié, payable à l’épisode.

Au sein de la chaîne de valeur, les fournisseurs de contenus pourraient percevoir entre 35 et 55% du prix de vente.

• Les intermédiaires
  Acteur présent : Milibris

Leur rôle est de faire le lien entre les éditeurs qui contrôlent le contenu et les diffuseurs qui ont un accès privilégié au marché, en créant des logiciels qui mettent à disposition le contenu et le rendent exploitable. Selon Milibris, pour toucher un public de masse (condition sine qua non pour être rentable) il faut « faire du beautiful » pour retrouver le plaisir de lire. L’accent est donc mis sur l’interface, la continuité de lecture d’un support à l’autre (ex : garder l’apparence d’un journal pour pouvoir le lire sur son eBook et continuer sur son ordinateur au bureau en retrouvant immédiatement la page en cours de lecture) et la facilité à atteindre un chapitre, une rubrique…

Les intermédiaires pourraient toucher entre 8 et 20% du prix de vente.

• Distributeurs et diffuseurs
  Acteurs : Opérateurs mobile, Amazon, fnac.com, Google peut-être…

Par analogie avec ce qu’il s’est passé pour la musique, on peut penser qu’en Europe les distributeurs auront un rôle prépondérant alors qu’aux US ce sont les fabricants de device/hardware qui mènent le jeu (comme Apple pour la musique numérique). SFR était donc présent au salon du livre et a déjà mené des tests auprès d’utilisateurs. La Fnac revendique aujourd’hui 40 000 téléchargements par an dont un quart de gratuits.

Des modes de paiement innovants sont à l’étude : les utilisateurs peuvent payer à l’acte (au livre, voire au chapitre) ou en abonnement mensuel.

• Les clients

D’après les études réalisées, les clients grand public actuels sont majoritairement des gros lecteurs qui n’ont plus la place dans leur bibliothèque pour stocker du papier, et des technophiles (pour le plaisir de lire son Cosmo en numérique dans le métro). Enfin les universitaires téléchargent des articles numériques.
Les livres achetés sont pour l’instant des romans policiers, des grands auteurs et de la littérature féminine (Arlequin). La moyenne d’âge du client est plus élevée que pour la musique numérique (40 ans).

Quelques chiffres issus des études et expérimentations menées par les acteurs présents :

- La satisfaction des utilisateurs atteint 73% chez SFR avec 40% prêts à acheter, en abonnement ou à l’acte.

- 60% des utilisateurs de la Fnac pensent qu’il se substituera complètement au papier à terme.

- Selon Gfk, 30% du public est prêt à acheter un reader et 13% un livre numérique.

- Les clients attendent une baisse de prix par rapport au papier de 30 à 50% (SFR), 30 à 35% (Fnac).

- Selon Gfk, ils ne sont prêts à payer que 6€ alors qu’un livre papier en coûte 14 !

- Mais en moyenne, la Fnac constate qu’elle vend 4 livres/an à ceux qui sont équipés d’un reader, à raison de 11 € par titre.

En conclusion, le marché va probablement se développer avec les progrès des readers (attente envers les fabricants) et du contenu (attente envers les éditeurs). Chacun cherche à se positionner et à savoir quelle rentabilité aura ce marché. Des nouveaux entrants sont à attendre, notamment Google qui a commencé son projet de numérisation de l’ensemble des bibliothèques américaines (procès en cours avec les éditeurs américains mais un accord n’est pas exclu).

La question du prix est déterminante pour le développement du marché où tout le monde veut augmenter sa marge. Tous les acteurs s’accordent pour demander à l’Etat de baisser la TVA de 19,6% à 5,5% comme sur les livres papiers.

Les écueils de la musique numérique veulent être évités (piratage, formats incompatibles, quasi monopole d’un seul distributeur…).

Liste des intervenants :

SFR – Laurence Dolivet, Responsable musique et livre numérique

MILIBRIS – Guillaume Monteux, Président fondateur

EDITIS – Virginie Clayssen, Développement Numérique

FNAC – François Gerber, Directeur des Activités Numériques

BOOKEN - Laurent Picard, Co-fondateur

GFK – Philippe Person, Directeur du Pôle Culture

SONY FRANCE - Romain Poulet, Responsable partenariats contenus

G. Gras

Le programme de fidélité : solution anti-crise ou développement durable?

Le consommateur est intelligent, il n’est plus question de le berner. Ce n’est pas nouveau, mais particulièrement vrai en cas de crise. Toutes les études récentes montrent une baisse forte et régulière de la fidélité aux Marques. Elles traduisent une reprise de pouvoir réelle du client sur sa consommation. Le consommateur a des attentes fortes. Aujourd’hui, ses exigences sont de deux ordres : d’abord le prix ; il cherche des moyens de retrouver du pouvoir d’achat dont il perçoit la baisse. Ensuite le type de relation avec ses Marques ; il privilégie des relations pas toujours durables mais avec des marques réellement choisies pour leurs valeurs, postures ou comportements. Il comprend et décode parfaitement les offres qui lui sont proposées. Pas question de faire de fausses promesses ou d’afficher une générosité fictive. Effet boumerang assuré. Enfin, il sélectionne beaucoup plus et beaucoup mieux qu’avant en fonction de critères de plus en plus objectifs. L’achat d’impulsion est moins fréquent. Il n’y a qu’à voir la part grandissante des achats effectués pendant les soldes.

Dans ce contexte de plus en plus difficile pour les Marques, les programmes dits « de fidélité » connaissent une nouvelle jeunesse.

Une étude récente, réalisée par VERTONE, portant sur une centaine de Marques, apporte quelques éclairages sur ce nouveau regain. La plupart des marques étudiées, en effet, disposent d’un programme de fidélisation. 62% d’entre elles ont développé un programme classique avec mécanique de récompenses, 25% un programme d’avantages structurés, les 13% restant ont mis en œuvre des actions clients non structurées en programme. C’est le signe d’un recentrage fort sur « l’actif client », prioritaire en cas de crise.

En ce qui concerne l’importance donnée au programme, les marques naviguent entre deux extrêmes : « programme stratégique » d’une part avec généralement, un périmètre large, une forte visibilité de l’offre et une forte valeur perçue par le client ou simple « offre technique » d’autre part, avec un accès réduit ou contraint et une  faible générosité. Les programmes « stratégiques » ont beaucoup plus de chances de succès, même si l’investissement peut être lourd. A l’inverse, les programmes non assumés, presque cachés, tant le niveau de communication est faible, ne fonctionnent plus. L’heure est donc venue d’assumer sa politique client.  Autre élément marquant, les programmes de fidélité ne poursuivent pas souvent un objectif de fidélisation. La majorité des programmes étudiés (46%) visent, en effet, essentiellement à développer ou plutôt sécuriser le chiffre d’affaires. Seulement 36% d’entre eux ont pour objectif l’allongement de la durée de vie ou l’attachement à la Marque. Néanmoins, quel que soit l’objectif poursuivi, c’est la mécanique de récompense qui est privilégiée pour matérialiser l’intention de fidélisation dans une logique gagnant-gagnant.

Enfin, tous ces programmes visent à maximiser le rapport valeur perçue sur coût. Tous les leviers sont explorés du yield management aux partenariats, en passant par le développement de « galeries marchandes » ou à la dématérialisation des supports. C’est le signe que les marques ont compris que la valeur devait au maximum revenir au client. C’est probablement ce qui explique le succès des mécaniques de cash-back très en vogue dans la distribution. Principal avantage pour le client, la générosité apparaît clairement mais c’est aussi une nouvelle exigence pour la marque…pour que la générosité soit  perçue, il faut qu’elle soit bien réelle et croyez-moi, le consommateur est de plus en plus vigilant.

Alors, cet engouement est-il lié au contexte de tension sur le pouvoir d’achat ou le phénomène est-il durable ?

On constate finalement un retour au fondamentaux des mécanismes de fidélité à une marque. Au-delà de la qualité des produits ou services proposés, c’est la confiance inspirée  qui est le vrai moteur d’un comportement fidèle. Même s’il y a un aspect conjoncturel évident, les différents éléments de notre étude – plus de simplicité, plus de clarté, plus de générosité – expliquent certainement qu’un nouveau rapport de confiance est en train d’être instauré par de plus en plus de marques avec leurs consommateurs et clients. Il était temps ! Les programmes de fidélité en sont la traduction matérielle. Souhaitons le plus grand succès aux marques qui se risquent à assumer une politique client bienveillante et généreuse. Mais attention, sans un retour sur investissement prouvé et durable, le succès actuel des programmes de fidélité ne tiendra pas la distance.

Xavier D. ( Article publié dans Marketing Direct )

Opération « Un collégien, un ordinateur portable » : l’accompagnement du changement comme levier du développement des usages

 

Le Conseil Général des Landes a mis en place depuis septembre 2001 une politique d’équipement des élèves et des enseignants en classes de 4^ème et 3^ème. 39 000 ordinateurs portables ont ainsi été distribués dans les 34 collèges du département. Les collèges ont également été dotés de matériels adaptés à l’utilisation en classe de l’informatique (câblage, vidéoprojecteurs, imprimantes, tableaux blancs interactifs, …).

En 2008, le Conseil Général des Landes a souhaité mener une enquête à grande échelle sur l’utilisation des équipements distribués et les usages développés auprès de la communauté éducative impactée (les élèves, les enseignants, les parents et les personnels d’encadrement et de vie scolaire).

Les enseignements principaux de cette étude réalisée par TNS Sofres sont parfois surprenants. En voici quelques uns présentés lors de l’université d’été « Ludovia » le 25 août dernier.

• L’ordinateur ne modifie pas les pratiques enseignantes : uniquement 57% des enseignants l’utilisent à au moins un cours sur deux.
• L’utilisation de l’ordinateur dépend de l’âge de l’enseignant : les enseignants qui s’en servent le plus sont les 35-44 ans (67%), suivi des 45-54 ans (58%). Les plus jeunes l’utilisent moins (41%).
• L’utilisation de l’ordinateur est plus faible dans les matières traditionnelles (mathématique et français). Par contre l’outil s’impose en SVT et en Espagnol.
• Les professeurs et les élèves ont une faible utilisation des ordinateurs pour faire de la recherche sur Internet
• Les élèves préfèrent rendre leur devoir sur ordinateurs (72%), mais les enseignants leur demandent encore en majorité de les rendre en manuscrit (plus de 50% en manuscrit, 25% sur ordinateur, ou 25% leur laissent le choix)

Cette enquête a tout d’abord permis d’aller à l’encontre de certaines idées reçues, telles que par exemple l’implication plus forte des jeunes enseignants dans l’utilisation des ordinateurs.

Elle a également permis de souligner le temps parfois long qui est nécessaire à l’appropriation des TIC à l’école. Les changements profonds qu’ils impliquent dans les méthodes d’enseignement et d’apprentissage, aussi bien au niveau des enseignants, des élèves, des parents et des équipes non enseignantes doivent être accompagnés par tous les acteurs.

Un des enjeux majeurs réside notamment dans la formation des enseignants à l’outil et à ses logiciels pédagogiques, pour un meilleur accompagnement à l’utilisation en classe.

Pour en savoir plus les résultats de l’étude TNS Sofres : http://www.landesinteractives.net/pagesEditos.asp?IDPAGE=228&sX_Menu_selectedID=left_23E7CEFo

Et si le « MD papier » devenait un vecteur d’image ?

 

La vocation historique et culturelle du MD, c’était de vendre. Et la vente en MD, c’était beaucoup de techniques. D’abord, des offres bien hiérarchisées, offres principales, sur-offres, accélérateurs, boosters divers et variés. Ensuite, une rédaction très technique, des phrases courtes, des avantages produits exprimés en bénéfices clients. Enfin, des règles de mises en page très sophistiquées en matière de placement des images, choix des typos, signes et couleurs etc. Il y avait des « maîtres », véritables références mondiales. Je pense notamment à Siegfried Vögele, scientifique allemand qui avait élevé ces règles en quasi bible du MD. On parlait aussi d’écoles de MD quand des grands du MD comme Yves rocher, Le Reader’ Digest, et de nombreux VPCistes en général étaient évoqués. Bref, le MD était un métier technique reconnu par des spécialistes. En revanche, dès qu’on évoquait les aspects liés à l’image, il devenait une véritable plaie pour les directions marketing et communication de nombreux grands groupes. Considéré au même niveau que la promo c’est-à-dire comme un « dégradeur d’image », en gros comme tout ce qui était « Below the Line », expression fort méprisante mais très en vogue au siècle dernier… Aujourd’hui, le marketing direct papier devient minoritaire dans les plans marketing opérationnels, au profit du téléphone et surtout du web qu’il s’agisse du pull ou du push. Media plus en phase avec les nouveaux consommateurs, plus souples, plus rapides à activer, moins chers pour ce qui est du web et, au global, plus performants. Si on ajoute les tendances environnementales, il est clair que les consommateurs ne voient plus d’un bon œil, les forêts détruites à cause de ces mailings qu’on ne lit même pas. Bref, aujourd’hui, on n’écrit pas pour ne rien dire !

Alors, le MD papier est-il victime du double effet de la dématérialisation et de la défense de l’environnement ? Pas si sûr… et il pourrait même reprendre le beau rôle ?

Une nouvelle jeunesse pour le MD papier est, en effet, possible car plus on dématérialise, plus le consommateur, prospect ou client, a besoin d’interactions et de contacts « physiques » avec la marque. La confiance a souvent besoin de preuves matérielles justement : les réseaux physiques, à condition qu’ils évoluent dans leur mission pour accentuer leur rôle d’entretien de la relation et d’attachement à la Marque, vont de nouveau jouer un rôle majeur dans cette évolution mais ce n’est pas l’objet ici.

L’autre gagnant pourrait donc bien être le MD Papier. L’opportunité réside dans le fait d’exploiter le potentiel qualitatif de ce medium pour travailler les objectifs d’image. La rupture aujourd’hui, c’est une belle lettre, bien écrite, sur un beau papier, accompagnée de belles images. Que ce soit pour un jeune qui a plutôt l’habitude de recevoir des emails ou des textos, ou pour un senior qui, au contraire, est inondé d’offres, ou encore pour un cadre qui ne reçoit plus rien du tout dans sa bannette… la réception d’un « beau mailing » devient un évènement ! Il marque les esprits positivement et donne une excellente image de l’entreprise qui l’a émis. Dans certains secteurs, le mailing papier reste même indispensable comme l’automobile ou le luxe, par exemple. Plus le produit a de la valeur, plus le soin apporté au mailing papier est important. Et, in fine, plus le papier devient vecteur d’image. Une inversion des missions entre les canaux est donc envisageable. Le papier pour l’image, le web pour la vente et la relation transactionnelle, les réseaux pour (…) l’attachement à la marque. Il y a fort à penser que les stratégies multi-canal vont devoir d’une manière ou d’une autre intégrer cette évolution. Dans les agences de Pub, Communication ou Marketing Services, les esprits ont aussi, et heureusement, bien évolué. Les notions de « Above » et « Below the line » ont laissé la place au concept de communication intégrée. On raisonne bien en fonction d’objectifs à atteindre pour des cibles données plutôt que par media. Si bien que ceux et celles qui brocardaient encore récemment le MD, le recommandent aujourd’hui… comme une stratégie d’avenir !

P…, 10 ans !

VERTONE a 10 ans : à force de dire que nous sommes un cabinet récent, nous ne nous sommes pas vu vieillir. Nous avons atteint nos 10 ans sans y penser, en construisant notre avenir brique après brique. Cet anniversaire est l’occasion pour nous de revenir sur l’historique du cabinet, son positionnement et notre ambition pour les années à venir.

Dix ans d’engagement

VERTONE a débuté un jour de février 1999, par une page sur un agenda avec deux rendez-vous inscrits. Cofondé par Pascal Boulnois et Benoît Tesson, le cabinet se positionne dès le départ de façon singulière, en prenant le parti d’exercer ses compétences de conseil sur le thème de la Stratégie Marketing et de la Relations Clients. Depuis l’année de sa création et jusqu’à aujourd’hui, le positionnement choisi par ses deux cofondateurs n’a pas dévié de leur souhait initial.

Mais VERTONE ne s’est pas pour autant construit en un jour : une entreprise ne se développe pas comme un arbre qu’on aurait simplement décidé de planter et qu’il n’y aurait plus qu’à regarder pousser. Dont la croissance et l’harmonie ne dépendrait que du code génétique, de l’environnement, de l’ensoleillement, du rythme et de la violence des coups de vent. Une entreprise, ce n’est pas un modèle économique et un positionnement établis un jour pour toujours. Une entreprise, c’est d’abord des femmes et des hommes qui s’engagent au quotidien, et dans la durée.

Nous étions moins d’une dizaine à l’origine, nous sommes 80 aujourd’hui. VERTONE se construit chaque jour, grâce à ses Consultants, ses Managers et Senior Managers. C’est sur eux que reposent au quotidien l’engagement commercial, la consolidation permanente du savoir-faire collectif et la recherche de l’excellence dans les missions.

Dix ans de valeurs

Le développement de VERTONE et sa pérennité s’appuient sur des valeurs fortes : le pragmatisme, la pertinence, l’exigence et l’ambition, quatre principes simples tournés vers un même objectif, le résultat.

En interne, les valeurs VERTONE se déclinent sur un socle partagé par tous les collaborateurs, dont le principal élément est le jeu collectif : on est évidemment plus fort, plus cohérent, plus pertinent en équipe. Et le métier du conseil que nous pratiquons chez VERTONE, c’est un sport d’équipe.

Dix ans de confiance

La fidélité, ça compte dans les affaires. Nous travaillons pour des entreprises, mais notre métier est d’accompagner des hommes. L’intensité des missions de conseil, surtout sur notre positionnement essentiellement ancré dans le champ marketing, avec la tension des mises sur le marché, des indicateurs qui sanctionnent, nous a permis de nouer des relations fortes avec certains clients. VERTONE accompagne ainsi certains de ses interlocuteurs depuis sa création. Certains sont même passés de l’autre côté de la barrière et ont rejoint le cabinet. Dans le sens inverse, un grand nombre de consultants VERTONE sont devenus clients du cabinet après avoir intégré de gros comptes.

Dix ans, ce n’est que le début

La création est un processus continu, probablement jamais achevé. Il en est de même pour nous, comme sans doute pour toute entreprise. Nous sommes aujourd’hui à l’aube d’une nouvelle phase de notre histoire, qui suppose en quelque sorte une refondation. Notre métier a évolué, notre environnement aussi. Les attentes et les exigences sont de plus en plus fortes.

Notre ambition sera de devenir un des quelques cabinets de conseil de référence, et d’être le cabinet de référence dans le champ du Marketing et de la Relation client. Nous pensons que notre mode d’exercice du métier de consultant et nos valeurs rencontrent, et vont rencontrer dans l’avenir, les nouvelles exigences de responsabilité et d’éthique que tous les acteurs appellent de leurs voeux. Pour concilier durabilité, rentabilité, et épanouissement des personnes.

Benoit Tesson

A vos marques, prêts, pariez

Depuis quelques semaines, il est impossible d’échapper à la présence des opérateurs de jeux en ligne dans les médias.

Sur le web d’abord avec des contenus et bannières de plus en plus visibles sur des sites à forte audience : le figaro.fr propose les vidéos Betclic des pronostics de Marcel Dessailly ; le site du Paris Saint Germain présente les bannières Unibet (l’opérateur devrait d’ailleurs être le futur sponsor du club de la capitale).
A la radio ensuite. Les émissions en co-branding arrivent à l’antenne : lancement sur RTL d’une nouvelle émission hebdomadaire de paris sportifs (« on joue le match ») en partenariat avec la Française des Jeux ; lancement sur RMC d’une nouvelle émission « les paris RMC » depuis le 25 avril tous les samedis en partenariat avec Unibet.
La presse vibre également pour le pari sportif. Depuis mi-avril le titre « 20 minutes » et la Française des Jeux collaborent sur une double page le mardi et le vendredi avec des tuyaux d’experts. BWIN et le Groupe Amaury se sont aussi rapprochés. Depuis décembre 2008 Unibet a un partenariat avec le quotidien gratuit Metro. Pourtant, officiellement, la publicité pour les opérateurs de jeux reste illégale, sauf pour ceux disposant d’une autorisation, à savoir les opérateurs historiques PMU et Française des Jeux.

La raison de ce mouvement : l’ouverture à la concurrence du marché des jeux d’argent sur Internet.
Une date est annoncée, le 1^er janvier 2010. Elle paraît ambitieuse quand on sait que la deuxième lecture du texte au Parlement n’aura sans doute pas lieu avant le retour des vacances parlementaires en Octobre et qu’il ne restera donc qu’un peu plus de deux mois pour distribuer les licences.

Daniel Bravo, ancien joueur du PSG défie les joueurs sur 1jour1pari.com

 Ce ne sont pourtant pas les prétendants qui manquent et attendent l’ouverture du marché. Celui-ci, encore sous exploité, peu sensible à la conjoncture et dont les barrières à l’entrée ne sont pas encore infranchissables est en effet une opportunité forte pour différents types de candidats :

 

- Certains ont déjà déclenché leur plan de communication multi-canal et sont prêts à lancer légalement leur offre sur le marché français : Bwin, Betclic et Unibet. Ils partent avec un avantage certain, compte tenu de leur base de clients en France ;
- Les casinotiers sont également sur les rangs : Partouche (avec Partouche Betting dont Eric Cantona est l’ambassadeur) et Barrière (associé au groupe Mk2) ne se laisseront pas voler la vedette ;
- De nouveaux acteurs issus des télécoms et médias pourraient tirer leur épingle du jeu. TF1, Bouygues et Pinault viennent de lancer au Royaume Uni via leur filiale SPS Betting un site pilote « eurosportbet.com » ; Free propose une offre de paris sportifs à ses 12 millions d’abonnés en partenariat avec Chilligaming ;
- Enfin des start up déclinant des concepts innovants pourraient être la bonne surprise de l’ouverture du marché des paris sportifs : 1jour1pari.com qui propose de parier gratuitement (et donc légalement) sur toute sorte de sport et d’événements ou My pronostic.com qui permet à ses inscrits de pronostiquer gratuitement sur différents sujets et met en vente les pronostics de ses meilleurs pronostiqueurs.

Qu’est ce qui fera la différence entre ces opérateurs et lesquels sortiront du jeu ? Il est encore tôt pour répondre à cette question mais la capacité à recruter massivement et rapidement (bonus de recrutement, communication et partenariats…), l’attractivité de l’offre (nombre d’événements proposés, niveau des cotes…) et la proposition de services et contenus complémentaires (statistiques, conseils d’expert…) sont sans doute trois clés de réussite.

Sébastien

Les établissements publics, nouveaux champions des marchés concurrentiels ?

La question peut sembler paradoxale, ou tout au moins provocatrice. Pourtant, nombre d’établissements publics interviennent sur les marchés concurrentiels, sur lesquels ils occupent parfois une position de premier plan. Comment s’explique ce succès ? Quelles sont les forces / faiblesses spécifiques de ces organisations sur les marchés concurrentiels ?

Une opposition conceptuelle à dépasser

Initialement conçus pour assurer un service public, s’appuyant sur la notion d’intérêt général, les établissements publics évoluent a priori dans une sphère où les notions de marché et de concurrence n’ont pas place. S’il a pu en être ainsi, la situation actuelle est toute autre et les établissements publics de l’État interviennent largement dans le champ concurrentiel. Quelques exemples permettent de s’en convaincre : l’IGN (Institut Géographique National) est-il ainsi le co-leader du marché français  des cartes papier avec Michelin ; le Cned (Centre National d’Enseignement à Distance) vend quant à lui un large catalogue de formations et est leader de l’enseignement à distance en Europe.

Concrètement, les établissements publics qui interviennent dans le champ concurrentiel font face à une dualité interne : d’une part, ils accomplissent une mission de service public pour laquelle ils reçoivent une dotation sous forme de subvention ; d’autre part, ils sont acteurs du marché et y vendent leurs produits pour assurer leur autofinancement.

Malgré une séparation comptable, culturelle, et parfois même organisationnelle entre ces deux aspects, des interactions existent inévitablement et donnent à ces acteurs originaux un positionnement concurrentiel non dénué d’atouts.

Le label « Service Public », un actif à valoriser ?

Au premier rang de ceux-ci, la notoriété des organisations en question. Forts d’une existence souvent antérieure à leurs principaux concurrents, ils peuvent bénéficier de niveaux de notoriété inaccessibles aux acteurs privés sans investissements conséquents en communication. D’une certaine manière, les missions de Service Public connues et communiquées aux citoyens agissent comme un produit d’appel pour les activités concurrentielles auprès de ces mêmes citoyens, mais cette fois-ci en position de client. Après avoir consulté gratuitement les bases cartographiques de l’IGN sur le site geoportail.fr (relevant de la mission de Service Public, donc subventionné), quoi de plus naturel que de se tourner vers l’IGN pour acheter une carte routière ou de randonnée ?

Non seulement la notoriété est importante, mais aussi est-elle souvent positive. Sont ainsi fréquemment associées aux établissements publics les notions de confiance et de qualité. L’appartenance, au moins pour partie, à la sphère publique joue ici le rôle d’un label de qualité. Même si le service n’est plus rendu au citoyen gratuitement, mais au désormais client contre paiement, les valeurs positives véhiculées par la « marque » sont associées à l’ensemble de son offre, service public réglementé et champ concurrentiel. 

Une culture commerciale à développer

Toutefois, il est des aspects du statut et de la culture d’établissement public qui représentent des obstacles au développement sur le marché concurrentiel.

Le statut tout d’abord. Par leur rattachement sous tutelle à un ministère, les établissements publics ne sont pas totalement libres de l’ensemble de leurs décisions de gestion. La fixation des prix notamment, décision majeure s’il en est, est encadrée et doit être soumise à validation du ministère de tutelle. Au-delà de la décision en elle-même, c’est avant tout le processus y conduisant qui peut s’avérer contraignant, par la longueur de la chaîne de décision et le manque de réactivité associé. Or, sur un marché où le prix est un élément capital de choix pour le consommateur, il est crucial pour toute organisation de pouvoir les ajuster aisément.

La culture ensuite. Même si en théorie les missions sont séparées, certains réflexes prévalant pour l’exercice de la mission de Service Public sont souvent transposés dans le champ concurrentiel. La réticence fréquemment opposée aux actions de communication et de publicité peut conduire à des budgets de communication parfois 3 à 5 fois inférieurs à ceux des concurrents directs en pourcentage de chiffre d’affaire. Conséquence logique, les produits souffrent d’un manque de visibilité, en contradiction avec la notoriété importante dont bénéficie la marque.

En conclusion…

Les établissements publics disposent d’atouts non négligeables qu’ils peuvent valoriser. En conservant l’appartenance à la sphère publique en ce qu’elle a de rassurant pour le client, il leur importe toutefois de prendre un virage culturel. Autrefois simple « usager », le désormais « client » a des attentes spécifiques non seulement sur l’offre mais sur son mode de délivrance (canaux, packaging, …) et les services associés. Travailler à l’optimisation de l’expérience client, en mettant le client au centre des préoccupations, est certainement la clé pour assurer un développement réussi d’un établissement public sur les marchés concurrentiels.

François

Perspectives du livre électronique dans l’éducation (1/2)

Avec l’explosion d’Internet, le livre électronique s’annonçait comme un outil providentiel qui allait changer les habitudes de lecture et d’enseignement. Cependant, comme dans toute rupture technologique, les habitudes ne changent que si l’expérience vécue grâce à ce nouvel outil est plus satisfaisante que l’ancienne avec le livre papier. Si le livre électronique ne répondait pas jusqu’à présent aux attentes, les choses évoluent enfin aujourd’hui…

L’e-book est en passe de devenir dès 2009 un produit grand public, avec des perspectives de succès importantes. 

L’émergence de la technologie E-paper a remis au goût du jour le concept d’E-Book. Le papier “électronique” offre les caractéristiques du papier, notamment l’absence de scintillement et le contraste. De ce fait, la lecture prolongée de contenus numériques devient possible, sans fatigue oculaire, éventuellement en plein soleil et avec une grande autonomie. 

Un marché à fort potentiel est en train d’émerger.

Le marché global des e-books pourrait atteindre un milliard de dollars en 2010 (AFAICS Reasearch – UK). Citigroup prévoit des ventes de 380 000 Kindles en 2008,  934 000 en 2009 et qualifie le kindle d’IPOD du livre (août 08).
Depuis 2007, des acteurs commencent à se positionner: Ebook Les Echos (sept 07), Kindle d’Amazon (nov 07), Ebook Sony/Fnac/Hachette (oct 08).
En 2008, lors de la foire de Francfort, 40 % des mille professionnels interrogés ont estimé que la vente de contenus téléchargeables détrônerait celle des livres traditionnels à l’horizon 2018.

En parallèle, les améliorations techniques et fonctionnelles préfigurent le potentiel du support.

Parmi les évolutions techniques, on peut noter : l’augmentation des formats (A4), l’arrivée d’écrans tactiles, la convergence avec la téléphonie 3G, la conception d’écrans souples et la mise au point d’une e-ink couleur. Les évolutions fonctionnelles permettent l’ajout d’une interactivité et de services qui n’existent pas sur le papier classique : veille / alerte sur mots-clés en fonction des centres d’intérêt du lecteur ou encore lecteur 2.0 favorisant la participation à des sondages, des réactions à chaud sur l’information et le partage avec la communauté de lecteurs…

Raphaël B.

La suite dans quelques jours…