Et si le « MD papier » devenait un vecteur d’image ?

 

La vocation historique et culturelle du MD, c’était de vendre. Et la vente en MD, c’était beaucoup de techniques. D’abord, des offres bien hiérarchisées, offres principales, sur-offres, accélérateurs, boosters divers et variés. Ensuite, une rédaction très technique, des phrases courtes, des avantages produits exprimés en bénéfices clients. Enfin, des règles de mises en page très sophistiquées en matière de placement des images, choix des typos, signes et couleurs etc. Il y avait des « maîtres », véritables références mondiales. Je pense notamment à Siegfried Vögele, scientifique allemand qui avait élevé ces règles en quasi bible du MD. On parlait aussi d’écoles de MD quand des grands du MD comme Yves rocher, Le Reader’ Digest, et de nombreux VPCistes en général étaient évoqués. Bref, le MD était un métier technique reconnu par des spécialistes. En revanche, dès qu’on évoquait les aspects liés à l’image, il devenait une véritable plaie pour les directions marketing et communication de nombreux grands groupes. Considéré au même niveau que la promo c’est-à-dire comme un « dégradeur d’image », en gros comme tout ce qui était « Below the Line », expression fort méprisante mais très en vogue au siècle dernier… Aujourd’hui, le marketing direct papier devient minoritaire dans les plans marketing opérationnels, au profit du téléphone et surtout du web qu’il s’agisse du pull ou du push. Media plus en phase avec les nouveaux consommateurs, plus souples, plus rapides à activer, moins chers pour ce qui est du web et, au global, plus performants. Si on ajoute les tendances environnementales, il est clair que les consommateurs ne voient plus d’un bon œil, les forêts détruites à cause de ces mailings qu’on ne lit même pas. Bref, aujourd’hui, on n’écrit pas pour ne rien dire !

Alors, le MD papier est-il victime du double effet de la dématérialisation et de la défense de l’environnement ? Pas si sûr… et il pourrait même reprendre le beau rôle ?

Une nouvelle jeunesse pour le MD papier est, en effet, possible car plus on dématérialise, plus le consommateur, prospect ou client, a besoin d’interactions et de contacts « physiques » avec la marque. La confiance a souvent besoin de preuves matérielles justement : les réseaux physiques, à condition qu’ils évoluent dans leur mission pour accentuer leur rôle d’entretien de la relation et d’attachement à la Marque, vont de nouveau jouer un rôle majeur dans cette évolution mais ce n’est pas l’objet ici.

L’autre gagnant pourrait donc bien être le MD Papier. L’opportunité réside dans le fait d’exploiter le potentiel qualitatif de ce medium pour travailler les objectifs d’image. La rupture aujourd’hui, c’est une belle lettre, bien écrite, sur un beau papier, accompagnée de belles images. Que ce soit pour un jeune qui a plutôt l’habitude de recevoir des emails ou des textos, ou pour un senior qui, au contraire, est inondé d’offres, ou encore pour un cadre qui ne reçoit plus rien du tout dans sa bannette… la réception d’un « beau mailing » devient un évènement ! Il marque les esprits positivement et donne une excellente image de l’entreprise qui l’a émis. Dans certains secteurs, le mailing papier reste même indispensable comme l’automobile ou le luxe, par exemple. Plus le produit a de la valeur, plus le soin apporté au mailing papier est important. Et, in fine, plus le papier devient vecteur d’image. Une inversion des missions entre les canaux est donc envisageable. Le papier pour l’image, le web pour la vente et la relation transactionnelle, les réseaux pour (…) l’attachement à la marque. Il y a fort à penser que les stratégies multi-canal vont devoir d’une manière ou d’une autre intégrer cette évolution. Dans les agences de Pub, Communication ou Marketing Services, les esprits ont aussi, et heureusement, bien évolué. Les notions de « Above » et « Below the line » ont laissé la place au concept de communication intégrée. On raisonne bien en fonction d’objectifs à atteindre pour des cibles données plutôt que par media. Si bien que ceux et celles qui brocardaient encore récemment le MD, le recommandent aujourd’hui… comme une stratégie d’avenir !

Un programme de fidélisation doit être stratégique ou ne pas être !

Toutes les études de tendances montrent que les clients sont de plus en plus difficiles à fidéliser et de plus en plus zappeurs. Le développement d’Internet et des moyens d’accès et de partage d’informations associés (blogs, forums, communautés et réseaux sociaux) y sont pour beaucoup.

Dans ce contexte, aggravé par la crise économique actuelle, les entreprises ont naturellement tendance à se recentrer sur leur principal actif : leur portefeuille de clients. C’est ainsi qu’un nombre croissant d’entreprises travaillent ou retravaillent leur stratégie client.

Un récent benchmark multi secteurs réalisé par VERTONE auprès d’une centaine d’acteurs montre ainsi que 87% d’entre eux ont choisi d’offrir à leurs clients un vrai programme de fidélisation structuré, qu’il s’agisse d’un programme de récompense classique ou d’un programme dit « relationnel ». Il faut voir dans le développement actuel des programmes de fidélité le signe très clair que la fidélisation est vraiment devenue stratégique.

Un grand nombre de Marques l’ont compris. Elles réussissent à mettre en œuvre des programmes de fidélisation clairs, transparents, avec une vraie générosité pour le client, répondant parfaitement à ses besoins et attentes du moment. En effet, elles restituent au travers de la générosité de leur programme de fidélisation du pouvoir d’achat à leurs clients. Carrefour, par exemple, qui envoie en fin de mois un chèque de fidélité en € à ses clients a bien compris cette préoccupation. Ces mêmes Marques ont naturellement de grandes chances d’être sélectionnées par leurs clients parmi les quelques Marques triées sur le volet, avec lesquelles ils envisagent une relation durable et véritable, la fameuse relation « gagnant / gagnant ».

L’investissement nécessaire en vaut-il la chandelle ?

Un  programme de fidélisation peut représenter un investissement important du fait des coûts associés à la générosité du programme, à sa gestion, ses outils et son plan de communication. La mesure de sa performance est difficile. Son ROI s’établit sur le moyen et souvent long terme. Bref on dépense tout de suite pour un gain hypothétique et à terme…difficile dans de telles circonstances pour un responsable marketing de convaincre sa Direction Générale d’y investir des fonds !

Certaines entreprises abordent la problématique de manière un peu différente et peut-être plus simplement. En effet, elles considèrent les programmes de fidélisation comme un outil parmi d’autres au service d’une stratégie client globale. Ainsi, pour ces entreprises, la question n’est pas de savoir s’il faut ou non investir dans la fidélisation, ni-même de juger de la rentabilité d’un programme de fidélisation en tant que tel mais bel et bien de juger globalement une politique d’allocation de ressources sur l’ensemble du cycle de vie client.

Les entreprises qui abordent la problématique de cette manière considèrent la générosité d’un programme de fidélisation comme une remise promotionnelle étalée ou différée dans le temps au travers d’une mécanique ad hoc. Elles inscrivent ainsi leur programme de fidélisation au sein de leur stratégie globale de pricing lui conférant de fait un caractère stratégique ! Dans ce schéma, on comprend que certaines Marques investissent sans complexe dans de vrais programmes de fidélisation stratégiques, souvent intégrés au cœur même de leur offre voire au sein de l’ADN de la Marque, avec des moyens importants, une forte visibilité, une vraie générosité et des résultats probants quand d’autres en font des offres tactiques, avec moins de moyens, moins de générosité et des chances de ROI plus faibles.

Est-ce la mort des programmes de fidélité sans ambition ?

Oui, sans aucun doute. Comment voulez-vous qu’un programme sans valeur perçue, peu communiqué, donc peu connu ait la moindre chance d’agir sur ce qui est le plus dur à conquérir…la fidélité des clients !

Fabienne

Les

Les établissements publics, nouveaux champions des marchés concurrentiels ?

La question peut sembler paradoxale, ou tout au moins provocatrice. Pourtant, nombre d’établissements publics interviennent sur les marchés concurrentiels, sur lesquels ils occupent parfois une position de premier plan. Comment s’explique ce succès ? Quelles sont les forces / faiblesses spécifiques de ces organisations sur les marchés concurrentiels ?

Une opposition conceptuelle à dépasser

Initialement conçus pour assurer un service public, s’appuyant sur la notion d’intérêt général, les établissements publics évoluent a priori dans une sphère où les notions de marché et de concurrence n’ont pas place. S’il a pu en être ainsi, la situation actuelle est toute autre et les établissements publics de l’État interviennent largement dans le champ concurrentiel. Quelques exemples permettent de s’en convaincre : l’IGN (Institut Géographique National) est-il ainsi le co-leader du marché français  des cartes papier avec Michelin ; le Cned (Centre National d’Enseignement à Distance) vend quant à lui un large catalogue de formations et est leader de l’enseignement à distance en Europe.

Concrètement, les établissements publics qui interviennent dans le champ concurrentiel font face à une dualité interne : d’une part, ils accomplissent une mission de service public pour laquelle ils reçoivent une dotation sous forme de subvention ; d’autre part, ils sont acteurs du marché et y vendent leurs produits pour assurer leur autofinancement.

Malgré une séparation comptable, culturelle, et parfois même organisationnelle entre ces deux aspects, des interactions existent inévitablement et donnent à ces acteurs originaux un positionnement concurrentiel non dénué d’atouts.

Le label « Service Public », un actif à valoriser ?

Au premier rang de ceux-ci, la notoriété des organisations en question. Forts d’une existence souvent antérieure à leurs principaux concurrents, ils peuvent bénéficier de niveaux de notoriété inaccessibles aux acteurs privés sans investissements conséquents en communication. D’une certaine manière, les missions de Service Public connues et communiquées aux citoyens agissent comme un produit d’appel pour les activités concurrentielles auprès de ces mêmes citoyens, mais cette fois-ci en position de client. Après avoir consulté gratuitement les bases cartographiques de l’IGN sur le site geoportail.fr (relevant de la mission de Service Public, donc subventionné), quoi de plus naturel que de se tourner vers l’IGN pour acheter une carte routière ou de randonnée ?

Non seulement la notoriété est importante, mais aussi est-elle souvent positive. Sont ainsi fréquemment associées aux établissements publics les notions de confiance et de qualité. L’appartenance, au moins pour partie, à la sphère publique joue ici le rôle d’un label de qualité. Même si le service n’est plus rendu au citoyen gratuitement, mais au désormais client contre paiement, les valeurs positives véhiculées par la « marque » sont associées à l’ensemble de son offre, service public réglementé et champ concurrentiel. 

Une culture commerciale à développer

Toutefois, il est des aspects du statut et de la culture d’établissement public qui représentent des obstacles au développement sur le marché concurrentiel.

Le statut tout d’abord. Par leur rattachement sous tutelle à un ministère, les établissements publics ne sont pas totalement libres de l’ensemble de leurs décisions de gestion. La fixation des prix notamment, décision majeure s’il en est, est encadrée et doit être soumise à validation du ministère de tutelle. Au-delà de la décision en elle-même, c’est avant tout le processus y conduisant qui peut s’avérer contraignant, par la longueur de la chaîne de décision et le manque de réactivité associé. Or, sur un marché où le prix est un élément capital de choix pour le consommateur, il est crucial pour toute organisation de pouvoir les ajuster aisément.

La culture ensuite. Même si en théorie les missions sont séparées, certains réflexes prévalant pour l’exercice de la mission de Service Public sont souvent transposés dans le champ concurrentiel. La réticence fréquemment opposée aux actions de communication et de publicité peut conduire à des budgets de communication parfois 3 à 5 fois inférieurs à ceux des concurrents directs en pourcentage de chiffre d’affaire. Conséquence logique, les produits souffrent d’un manque de visibilité, en contradiction avec la notoriété importante dont bénéficie la marque.

En conclusion…

Les établissements publics disposent d’atouts non négligeables qu’ils peuvent valoriser. En conservant l’appartenance à la sphère publique en ce qu’elle a de rassurant pour le client, il leur importe toutefois de prendre un virage culturel. Autrefois simple « usager », le désormais « client » a des attentes spécifiques non seulement sur l’offre mais sur son mode de délivrance (canaux, packaging, …) et les services associés. Travailler à l’optimisation de l’expérience client, en mettant le client au centre des préoccupations, est certainement la clé pour assurer un développement réussi d’un établissement public sur les marchés concurrentiels.

François

Les clients ne craignent pas la dématérialisation

Les projets de dématérialisation se traduisent par le passage sur des supports numériques de tout ou partie des supports physiques d’une organisation. Cette évolution loin d’inquiéter les clients peut renforcer leur relation à la marque en respectant quelques principes simples.

Traditionnellement les entreprises lancent des projets de dématérialisation pour répondre à deux enjeux majeurs de relation clients :
- Satisfaction clients : réduire les délais de réponse aux clients, apporter plus de services sur Internet, disposer en temps réel d’une vision à 360° des interactions clients sur tous les canaux relationnels.
- Maîtrise des coûts : réduire les coûts d’interactions avec les clients, libérer du temps utile aux équipes pour des tâches à valeur ajoutée.

Concrètement la dématérialisation de la relation clients se traduit dans les entreprises par des projets de numérisation des flux clients ou des processus internes : numérisation des fax et courriers entrants, facture dématérialisée, selfcare Internet ou dématérialisation de processus de gestion.

Ces projets de dématérialisation n’ont pas d’impact négatif sur la satisfaction des clients s’ils leurs apportent un réel bénéfice. Ce bénéfice peut être de nature à payer moins cher le service, à gagner du temps ou à proposer une plus grande simplicité d’usage. Les quelques exemples ci-dessous démontrent l’engouement que peuvent générer des services dématérialisés auprès du grand public :
- 99% du marché des appareils photos a basculé en numérique en 2007 ;
- 15 millions de Français ont utilisé les services web bancaires en 2007 ;
- 18% des ventes de musique ont été réalisées online aux Etats-Unis en 2008 ;
- 27% des ventes de billets SNCF ont été réalisées sur voyage-sncf.com en 2008 ;
- 7 millions de foyers fiscaux ont déclaré leurs impôts sur Internet en 2008.

Pour limiter les insatisfactions de clients qui ne souhaitent pas utiliser les canaux dématérialisés, les entreprises doivent quand c’est possible laisser le choix du canal d’interaction au client final. La plupart du temps les entreprises laissent le choix au client sauf comme chez les loueurs de véhicules où les offres les plus intéressantes ne sont disponibles que sur Internet ou lorsque la dématérialisation est un impératif comme pour le déploiement du Pass Navigo par la RATP en remplacement du coupon de carte Orange.

Par ailleurs les entreprises doivent éviter de développer les nouveaux canaux en silo, au risque d’apporter un service inabouti et générateur d’insatisfactions au client final. C’est le cas lorsqu’un opérateur déploie un service de souscription d’offres en ligne et que le centre d’appel n’est pas en mesure de prendre connaissance des services souscrits par le client en temps réel.

Enfin, dans l’optique de maintenir la qualité de la relation clients les projets de dématérialisation nécessitent de piloter la gestion du changement auprès des clients et des salariés.

De nombreuses marques incitent leurs clients par des remises ou des cadeaux à utiliser les nouveaux canaux dématérialisés, c’est ce que font par exemple les opérateurs télécoms pour générer du trafic vers leurs applications de selfcare et de facture dématérialisée.

Il est en outre capital que les entreprises accompagnent leurs salariés dans le cadre de projets de dématérialisation car ces projets modifient en profondeur leur environnement de travail : nouvelles technologies, nouvelles fonctionnalités, nouveaux processus et nouvelles contraintes d’engagement de services.

Les marques, futures candidates à la création d’opérateurs télécoms virtuels (MVNOs) ?

 

La part de marché des MVNOs est faible en France.
Alors qu’en Allemagne les MVNOs affichent 15% de parts de marché et qu’au Royaume Uni c’est près d’un client sur quatre qui utilise les services d’un opérateur virtuel, en France, le parc MVNO s’élève à 2,7 millions d’utilisateurs soit à peine 5% du marché.
Il existe un espace marché pour de nouveaux entrants.

 

Nous vous parlions récemment de Simyo, nouvel opérateur virtuel low cost lancé par KPN et nous interrogions sur l’acharnement pour le low cost. En effet, de nombreux acteurs de la distribution (Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc, Leader Price aux Antilles) se sont lancés sur le marché avec des offres à bas coûts mais peu de marques moins grand public ont « osé » proposer une offre en adéquation avec leur positionnement.

 

Certains acteurs média surfant sur une image jeune et/ou profitant de leurs offres de contenus sortent du lot avec un certain succès (NRJ, Virgin, M6, TF1, Universal). On peut cependant se demander légitimement pourquoi il n’y a pas plus de marques de secteurs divers sur les rangs MVNO.

Il suffit de passer les frontières pour se rendre compte du champ du possible : au Japon, Disney propose une offre ciblant la famille; la poste italienne a lancé une offre distribuée dans ses bureaux et proposant à ses clients bancaires un pack de services sur mobile (paiement de factures, virements, consultations…) ; aux Etats-Unis la poupée Bratz propose aux petites filles un téléphone tout rose… et aux parents de contrôler la consommation et de restreindre les numéros sortants ; en Belgique, Action contre la faim et Médecins du monde sont associés sous la bannière Phonetic qui propose de reverser une partie du montant de la facture moyenne de ses clients aux associations caritatives ; en Allemagne, la chaîne de vêtements NewYorker distribue dans ses boutiques une offre prépayée…

 

Bien sûr, lancer une offre télécoms pour une marque vendant habituellement des vêtements, des jeux vidéo, des places de cinéma, des produits nature… ne va pas de soi. Il existe de plus des barrières à l’entrée paraissant insurmontables (investissement de départ, contraintes techniques, manque d’expertise télécoms, besoin de ressources liées par exemple au fonctionnement d’un service client…) mais qui, grâce aux agrégateurs, peuvent être contournées !

 

Un parallèle avec les cartes co-brandées est facile à établir. Nouvelles frontières, Airfrance, Les galeries Lafayette… sont passés par des problématiques équivalentes avant de lancer leur nouvel outil relationnel. Car plus qu’une nouvelle source de revenus (le business model n’est pas forcément rentable directement) ce type de carte permet de renforcer l’attachement à la marque (grâce à l’animation et l’adossement au programme de fidélité), d’améliorer la connaissance client (grâce à l’analyse des données de consommation), d’assurer une plus grande fréquentation des points de vente (grâce à un système de cash back notamment) et de renforcer la relation commerciale entre la marque et ses clients qui sont de plus en plus liés aux produits.

 

Pourquoi ne pas imaginer les marques lancer des offres télécoms avec les mêmes motivations ?

D’autant plus qu’elles ont deux sérieux avantages face à d’autres éventuels entrants : une base client et un réseau de distribution ou une connaissance du réseau de distribution. Deux éléments qui ne sont pas déterminants mais ont qui fait défaut à certains candidats MVNOs !

 

A quand donc des offres télécoms lancées par des marques pour leurs clients fashion victims, gamers, cinéphiles, écolos… ?

Je vous laisse trouver les marques pouvant adresser ces cibles… … facile non ?

Quel avenir pour l’implantation de la téléphonie mobile low-cost en France ?

Et un de plus ! Avec Simyo, la France voit arriver un nouvel opérateur mobile positionné low-cost alors même que les opérateurs traditionnels n’ont cessé de freiner l’essor des opérateurs mobiles virtuels (MVNO), notamment en établissant des barrières techniques et financières.

 

Avec des marges serrées, les MVNO ont bien du mal à réunir les 3 facteurs indispensables à notre marché hexagonal :
1. une marque, connue et légitime
2. un réseau de distribution physique car, malgré le développement d’Internet, la présence en point de vente est déterminante, en particulier sur le marché low-cost où les recharges prépayées sont très majoritairement diffusées par ce canal
3. une offre de terminaux subventionnés

 

Les choses peuvent-elles changer ? Assurément, si la tendance vers la mise en commun des moyens nécessaires aux MVNO se confirme. L’arrivée d’ « agrégateurs » leur permet désormais de partager les coûts d’infrastructures techniques et de bénéficier, grâce à la mutualisation des volumes de minutes, d’un prix d’achat en gros plus avantageux. Avec cette marge plus généreuse, de véritables marques low-cost comme Aldi,  Lidl ou EasyJet pourraient alors se lancer en réunissant enfin les trois ingrédients indispensables.

 

Reste une question : pourquoi cet acharnement pour le low-cost ? D’autres marchés semblent à la fois plus accessibles et davantage créateurs de valeur, même avec des volumes plus faibles que le low-cost. A quand le développement d’offres de niches ciblant une clientèle Premium avec des offres tout compris et en association avec des marques haut de gamme, voire de luxe ?

 

Guillaume B. et Laurent S.

VERTONE vous souhaite une bonne année

En ce début d’année, la tradition veut que chacun envoie ses meilleurs vœux à son entourage. Nous en profitons donc aujourd’hui pour souhaiter une « chaleureuse année » à tous les lecteurs de ce blog, créé très récemment et qui a déjà trouvé une audience réelle.

La carte de vœux, c’est aussi un acte de communication.
Cette année, par exemple, nous avons souhaité montrer à nos clients, prospects, amis et autres relations la diversification de nos secteurs d’activité, spectaculaire en 2008 avec une dizaine de secteurs ouverts: les assurances, l’automobile, la banque, le crédit, le divertissement, l’éducation, l’énergie, les média, les télécoms, le tourisme et les transports.

Nous avons choisi quelques « défis marketing » majeurs que connaîtront nos clients en 2009 :

• « Livret A, le retour » correspondant à la libéralisation de la distribution du livret A
• « Les jeux sont ouverts, rien ne va plus » pour annoncer l’ouverture des jeux en ligne
• « La voiture branchée » à propos de la voiture électrique annoncée pour 2009
• « Le tout numérique » englobant les espaces de travail numériques, la généralisation du très haut débit, l’arrivée de la radio numérique, etc.
• « L’E-book décolle », le jouet techno de 2009

En version animée, cela donne ça

L’Euro 2008 et le marketing mobile

L’Euro, comme toutes les grandes compétitions sportives internationales, est traditionnellement l’occasion pour certains annonceurs de déployer un plan média d’envergure, leur permettant de valoriser leur marque autour du foot. Face aux supports traditionnels, le média mobile commence aujourd’hui à se faire une place : ainsi des marques comme Puma, Adidas, Coca-Cola ou le Crédit Agricole n’ont pas hésité à l’utiliser à l’occasion de cette édition 2008.

Si l’utilisation du support mobile au sein des dispositifs marketing des marques n’est pas complètement nouveau (Toyota ou Coca-Cola avaient par exemple déjà mis en place des sites évènementiels lors de la Coupe du Monde de football en 2006), certaines marques ont passé un cap en mettant à disposition des fans de foot des services / contenus réellement innovants. Deux ont tout particulièrement retenu mon attention :

• Puma créé des communautés de fans européens qui célèbrent ensemble au téléphone les buts de leur équipe favorite : A chaque but marqué par une équipe, chacun de ses supporters reçoit un appel qui le met en conférence avec une dizaine d’autres fans. Conçu avec Phonevalley et déployé dans 13 pays, le dispositif nécessite au préalable de s’inscrire sur le site wap ou web de la marque. Il permet même de constituer un groupe privé en envoyant une invitation à ses amis par SMS. Dans ce dispositif, c’est bien la dimension communautaire qui fait la différence : au-delà de la simple information du but marqué, Puma implique et fédère une communauté d’amis autour d’un moment fort de partage. Un bon moyen pour la marque de se rapprocher de ses clients potentiels en faisant le lien entre les fans et leur passion. Puma complète le tout en envoyant à la fin de chaque match -par SMS bien sûr- à chaque inscrit un code promo à utiliser sur la boutique online.

• Coca-Cola met à disposition de chaque supporter un widget pour ne rien manquer de l’Euro de son équipe préférée. Pour l’utilisateur il est simple à utiliser, ergonomique, personnalisable et il permet d’accéder en 1 clic à l’information souhaitée; pour une marque il est facile et rapide à développer : le widget est donc un outil particulièrement adapté au support mobile. Il reste néanmoins à dépasser le frein naturel des mobinautes à télécharger ce type d’application.

Au delà des contenus / services proposés par les marques sur leurs sites mobiles, celles-ci doivent également pour réussir leur campagne s’assurer d’un certain trafic sur leurs sites. Pour générer de l’audience, les marques ont choisi de mettre en place deux pratiques complémentaires :

• L’achat d’espaces publicitaires sur les portails wap des opérateurs ou sur Gallery. Le mobinaute fréquentant les pages Sport du portail de son opérateur peut ainsi cliquer sur un bandeau pub pour accéder en 1 clic au site wap de la marque.
• L’utilisation du web comme simplificateur des usages mobiles. Le site web des marques peut permettre de faciliter l’accès à leur site wap : par exemple l’utilisateur pourra entrer son n° de mobile dans un module web to wap qui lui enverra instantanément un SMS contenant un lien cliquable direct vers le site wap. Le Crédit Agricole propose même sur son site web la technologie flashcode permettant de flasher avec son mobile un pictogramme pour accéder directement au site wap. Pas sûr que le parcours client soit réellement plus court tant que le lecteur ne sera pas pré-embarqué dans les terminaux.

L’Euro est donc une excellente occasion pour les marques de s’approprier le support mobile et de l’intégrer complètement à leur dispositif marketing. Si aujourd’hui le budget marketing mobile des annonceurs ne représenterait que 1% de leur budget publicitaire total, une marque comme Coca aurait multiplié ce ratio par 5 à l’occasion de l’Euro (source : infopresse.com). Il y a donc fort à parier que d’autres suivront la même voie très prochainement, et pourquoi pas dès les JO de Pékin en Août ?

Valorisation d’une marque dans l’univers de la téléphonie mobile

En raison de sa taille (plus de d’1 milliard de téléphones vendus chaque année sur la planète !), de nombreuses marques se demandent comment tirer partie du marché de la téléphonie mobile. Non pas pour l’utiliser comme un média de communication ou de promotion de ses offres (c’est le domaine du marketing mobile), mais pour développer de la valeur additionnelle et en faire une nouvelle source de revenus, voire une activité de diversification.

Globalement, on peut distinguer 4 façons de procéder :

1. Commercialiser les contenus de la marque pour le mobile. Ce sont les classiques jeux, logos et sonneries à télécharger. Les chiffres varient suivant les cabinets d’étude, mais le marché des logos – sonneries serait de l’ordre de 3 Md de dollars chaque année. C’est toutefois un marché en baisse constante, en raison de la possibilité pour les utilisateurs finaux d’utiliser leurs propres fonds d’écran (grâce aux appareils photos qui se généralisent dans les mobiles) ou leurs propres sonneries en MP3. Par ailleurs, toutes les marques n’ont pas comme Disney un cataloge de contenus à monétiser. Dans ce cas, il est plus simple de proposer son univers gratuitement sur le mobile comme l’ont fait Nike ou Coca, qui offrent des contenus aux fans de la marque.  

2. Commercialiser des accessoires pour mobile. On ne le sait pas forcément, mais le marché des accessoires pour téléphones mobiles est d’une taille très significative : 32 milliards de dollars en 2007 (un peu plus de 20 milliards d’euros) et un potentiel de 80 milliards de dollars en 2008 (autour de 50 milliards d’euros) selon les estimations d’ABI Research ! Déjà bon nombre de marques se sont positionnés, comme Lacoste et son tour de cou, Bourjois et son gloss, ou Prada et son oreillette Bluetooth.

                                 

3. Faire ses propres téléphones. Les fabricants de téléphones mobiles ont réalisé en 2007 un chiffre d’affaire de plus de 90 milliards d’euros. Dans un marché de masse où il est important de trouver des axes de différenciation, l’arrivée des marques permet d’imaginer de nouvelles offres telles que le mobile Prada de LG, ou celui d’Armani par Samsung. Il s’agit dans ce cas, d’un accord de licence où le constructeur garde la main.

       

L’approche peut être plutôt opportuniste comme Lolita Lempicka et son pack Saint-Valentin avec Bouygues et Samsung (peu de risque pour la marque Lolita Lempicka, une belle offre segmentée pour Bouygues, et l’occasion pour Samsung de prolonger de quelques mois la durée de vie de son U600). Ou plus structurante comme MTV France qui a déjà plusieurs mobiles à son actif. C’est d’ailleurs un français, Modelabs, qui s’est fait une spécialité d’accompagner les marques sur ce type de projets avec des références comme Levi’s, Hummer, ou Elite.

4. Devenir opérateur. Les moyens à mettre en oeuvre, et les risques associés sont d’une toute autre échelle, mais pour se placer sur un marché qui pèse plus de 400 milliards d’euros par an selon l’IDate, certaines marques n’ont pas hésité à se lancer. Plusieurs s’y sont essayées, avec des fortunes très diverses, soit en devenant MVNO (comme Virgin, Disney ou NRJ), soit au travers d’un accord de licence de marque (comme M6).