Le programme de fidélité : solution anti-crise ou développement durable?

Le consommateur est intelligent, il n’est plus question de le berner. Ce n’est pas nouveau, mais particulièrement vrai en cas de crise. Toutes les études récentes montrent une baisse forte et régulière de la fidélité aux Marques. Elles traduisent une reprise de pouvoir réelle du client sur sa consommation. Le consommateur a des attentes fortes. Aujourd’hui, ses exigences sont de deux ordres : d’abord le prix ; il cherche des moyens de retrouver du pouvoir d’achat dont il perçoit la baisse. Ensuite le type de relation avec ses Marques ; il privilégie des relations pas toujours durables mais avec des marques réellement choisies pour leurs valeurs, postures ou comportements. Il comprend et décode parfaitement les offres qui lui sont proposées. Pas question de faire de fausses promesses ou d’afficher une générosité fictive. Effet boumerang assuré. Enfin, il sélectionne beaucoup plus et beaucoup mieux qu’avant en fonction de critères de plus en plus objectifs. L’achat d’impulsion est moins fréquent. Il n’y a qu’à voir la part grandissante des achats effectués pendant les soldes.

Dans ce contexte de plus en plus difficile pour les Marques, les programmes dits « de fidélité » connaissent une nouvelle jeunesse.

Une étude récente, réalisée par VERTONE, portant sur une centaine de Marques, apporte quelques éclairages sur ce nouveau regain. La plupart des marques étudiées, en effet, disposent d’un programme de fidélisation. 62% d’entre elles ont développé un programme classique avec mécanique de récompenses, 25% un programme d’avantages structurés, les 13% restant ont mis en œuvre des actions clients non structurées en programme. C’est le signe d’un recentrage fort sur « l’actif client », prioritaire en cas de crise.

En ce qui concerne l’importance donnée au programme, les marques naviguent entre deux extrêmes : « programme stratégique » d’une part avec généralement, un périmètre large, une forte visibilité de l’offre et une forte valeur perçue par le client ou simple « offre technique » d’autre part, avec un accès réduit ou contraint et une  faible générosité. Les programmes « stratégiques » ont beaucoup plus de chances de succès, même si l’investissement peut être lourd. A l’inverse, les programmes non assumés, presque cachés, tant le niveau de communication est faible, ne fonctionnent plus. L’heure est donc venue d’assumer sa politique client.  Autre élément marquant, les programmes de fidélité ne poursuivent pas souvent un objectif de fidélisation. La majorité des programmes étudiés (46%) visent, en effet, essentiellement à développer ou plutôt sécuriser le chiffre d’affaires. Seulement 36% d’entre eux ont pour objectif l’allongement de la durée de vie ou l’attachement à la Marque. Néanmoins, quel que soit l’objectif poursuivi, c’est la mécanique de récompense qui est privilégiée pour matérialiser l’intention de fidélisation dans une logique gagnant-gagnant.

Enfin, tous ces programmes visent à maximiser le rapport valeur perçue sur coût. Tous les leviers sont explorés du yield management aux partenariats, en passant par le développement de « galeries marchandes » ou à la dématérialisation des supports. C’est le signe que les marques ont compris que la valeur devait au maximum revenir au client. C’est probablement ce qui explique le succès des mécaniques de cash-back très en vogue dans la distribution. Principal avantage pour le client, la générosité apparaît clairement mais c’est aussi une nouvelle exigence pour la marque…pour que la générosité soit  perçue, il faut qu’elle soit bien réelle et croyez-moi, le consommateur est de plus en plus vigilant.

Alors, cet engouement est-il lié au contexte de tension sur le pouvoir d’achat ou le phénomène est-il durable ?

On constate finalement un retour au fondamentaux des mécanismes de fidélité à une marque. Au-delà de la qualité des produits ou services proposés, c’est la confiance inspirée  qui est le vrai moteur d’un comportement fidèle. Même s’il y a un aspect conjoncturel évident, les différents éléments de notre étude – plus de simplicité, plus de clarté, plus de générosité – expliquent certainement qu’un nouveau rapport de confiance est en train d’être instauré par de plus en plus de marques avec leurs consommateurs et clients. Il était temps ! Les programmes de fidélité en sont la traduction matérielle. Souhaitons le plus grand succès aux marques qui se risquent à assumer une politique client bienveillante et généreuse. Mais attention, sans un retour sur investissement prouvé et durable, le succès actuel des programmes de fidélité ne tiendra pas la distance.

Xavier D. ( Article publié dans Marketing Direct )

Opération « Un collégien, un ordinateur portable » : l’accompagnement du changement comme levier du développement des usages

 

Le Conseil Général des Landes a mis en place depuis septembre 2001 une politique d’équipement des élèves et des enseignants en classes de 4^ème et 3^ème. 39 000 ordinateurs portables ont ainsi été distribués dans les 34 collèges du département. Les collèges ont également été dotés de matériels adaptés à l’utilisation en classe de l’informatique (câblage, vidéoprojecteurs, imprimantes, tableaux blancs interactifs, …).

En 2008, le Conseil Général des Landes a souhaité mener une enquête à grande échelle sur l’utilisation des équipements distribués et les usages développés auprès de la communauté éducative impactée (les élèves, les enseignants, les parents et les personnels d’encadrement et de vie scolaire).

Les enseignements principaux de cette étude réalisée par TNS Sofres sont parfois surprenants. En voici quelques uns présentés lors de l’université d’été « Ludovia » le 25 août dernier.

• L’ordinateur ne modifie pas les pratiques enseignantes : uniquement 57% des enseignants l’utilisent à au moins un cours sur deux.
• L’utilisation de l’ordinateur dépend de l’âge de l’enseignant : les enseignants qui s’en servent le plus sont les 35-44 ans (67%), suivi des 45-54 ans (58%). Les plus jeunes l’utilisent moins (41%).
• L’utilisation de l’ordinateur est plus faible dans les matières traditionnelles (mathématique et français). Par contre l’outil s’impose en SVT et en Espagnol.
• Les professeurs et les élèves ont une faible utilisation des ordinateurs pour faire de la recherche sur Internet
• Les élèves préfèrent rendre leur devoir sur ordinateurs (72%), mais les enseignants leur demandent encore en majorité de les rendre en manuscrit (plus de 50% en manuscrit, 25% sur ordinateur, ou 25% leur laissent le choix)

Cette enquête a tout d’abord permis d’aller à l’encontre de certaines idées reçues, telles que par exemple l’implication plus forte des jeunes enseignants dans l’utilisation des ordinateurs.

Elle a également permis de souligner le temps parfois long qui est nécessaire à l’appropriation des TIC à l’école. Les changements profonds qu’ils impliquent dans les méthodes d’enseignement et d’apprentissage, aussi bien au niveau des enseignants, des élèves, des parents et des équipes non enseignantes doivent être accompagnés par tous les acteurs.

Un des enjeux majeurs réside notamment dans la formation des enseignants à l’outil et à ses logiciels pédagogiques, pour un meilleur accompagnement à l’utilisation en classe.

Pour en savoir plus les résultats de l’étude TNS Sofres : http://www.landesinteractives.net/pagesEditos.asp?IDPAGE=228&sX_Menu_selectedID=left_23E7CEFo

Et si le « MD papier » devenait un vecteur d’image ?

 

La vocation historique et culturelle du MD, c’était de vendre. Et la vente en MD, c’était beaucoup de techniques. D’abord, des offres bien hiérarchisées, offres principales, sur-offres, accélérateurs, boosters divers et variés. Ensuite, une rédaction très technique, des phrases courtes, des avantages produits exprimés en bénéfices clients. Enfin, des règles de mises en page très sophistiquées en matière de placement des images, choix des typos, signes et couleurs etc. Il y avait des « maîtres », véritables références mondiales. Je pense notamment à Siegfried Vögele, scientifique allemand qui avait élevé ces règles en quasi bible du MD. On parlait aussi d’écoles de MD quand des grands du MD comme Yves rocher, Le Reader’ Digest, et de nombreux VPCistes en général étaient évoqués. Bref, le MD était un métier technique reconnu par des spécialistes. En revanche, dès qu’on évoquait les aspects liés à l’image, il devenait une véritable plaie pour les directions marketing et communication de nombreux grands groupes. Considéré au même niveau que la promo c’est-à-dire comme un « dégradeur d’image », en gros comme tout ce qui était « Below the Line », expression fort méprisante mais très en vogue au siècle dernier… Aujourd’hui, le marketing direct papier devient minoritaire dans les plans marketing opérationnels, au profit du téléphone et surtout du web qu’il s’agisse du pull ou du push. Media plus en phase avec les nouveaux consommateurs, plus souples, plus rapides à activer, moins chers pour ce qui est du web et, au global, plus performants. Si on ajoute les tendances environnementales, il est clair que les consommateurs ne voient plus d’un bon œil, les forêts détruites à cause de ces mailings qu’on ne lit même pas. Bref, aujourd’hui, on n’écrit pas pour ne rien dire !

Alors, le MD papier est-il victime du double effet de la dématérialisation et de la défense de l’environnement ? Pas si sûr… et il pourrait même reprendre le beau rôle ?

Une nouvelle jeunesse pour le MD papier est, en effet, possible car plus on dématérialise, plus le consommateur, prospect ou client, a besoin d’interactions et de contacts « physiques » avec la marque. La confiance a souvent besoin de preuves matérielles justement : les réseaux physiques, à condition qu’ils évoluent dans leur mission pour accentuer leur rôle d’entretien de la relation et d’attachement à la Marque, vont de nouveau jouer un rôle majeur dans cette évolution mais ce n’est pas l’objet ici.

L’autre gagnant pourrait donc bien être le MD Papier. L’opportunité réside dans le fait d’exploiter le potentiel qualitatif de ce medium pour travailler les objectifs d’image. La rupture aujourd’hui, c’est une belle lettre, bien écrite, sur un beau papier, accompagnée de belles images. Que ce soit pour un jeune qui a plutôt l’habitude de recevoir des emails ou des textos, ou pour un senior qui, au contraire, est inondé d’offres, ou encore pour un cadre qui ne reçoit plus rien du tout dans sa bannette… la réception d’un « beau mailing » devient un évènement ! Il marque les esprits positivement et donne une excellente image de l’entreprise qui l’a émis. Dans certains secteurs, le mailing papier reste même indispensable comme l’automobile ou le luxe, par exemple. Plus le produit a de la valeur, plus le soin apporté au mailing papier est important. Et, in fine, plus le papier devient vecteur d’image. Une inversion des missions entre les canaux est donc envisageable. Le papier pour l’image, le web pour la vente et la relation transactionnelle, les réseaux pour (…) l’attachement à la marque. Il y a fort à penser que les stratégies multi-canal vont devoir d’une manière ou d’une autre intégrer cette évolution. Dans les agences de Pub, Communication ou Marketing Services, les esprits ont aussi, et heureusement, bien évolué. Les notions de « Above » et « Below the line » ont laissé la place au concept de communication intégrée. On raisonne bien en fonction d’objectifs à atteindre pour des cibles données plutôt que par media. Si bien que ceux et celles qui brocardaient encore récemment le MD, le recommandent aujourd’hui… comme une stratégie d’avenir !

La publicité IPTV, un nouveau terrain de jeu très convoité

 

On la croyait enterrée depuis la fin des années 90. Les opérateurs TV avaient supprimé toutes initiatives, les équipes étaient parties sur le web, les agences avaient cessé de vanter ses mérites… Mais les possibilités offertes par l’ADSL lui redonnent une nouvelle jeunesse : la publicité TV interactive refait parler d’elle et apparaît comme le nouveau sujet de réflexion du marché publicitaire.

De quoi parle-t-on ?

La connexion des téléviseurs au réseau IP permet de doter les publicités TV de tous les attributs des publicités web, et de marier les bénéfices de ces deux supports : la puissance et l’impact d’un spot TV associés à l’interactivité et à la « mesurabilité » des formats Internet.

Plusieurs formats sont envisagés : du billboard proposé en amont de la diffusion d’un contenu délinéarisé type catch up TV en passant par la diffusion d’un spot avec une couche interactive ou encore le ciblage des spots en fonction des caractéristiques de la cible (exemple : ciblage géographique pour des concessionnaires auto par exemple). Au-delà de ces formats hybrides TV / Internet, la publicité IPTV pourrait également inclure des formats purs Web proposés au sein des portails interactifs des téléviseurs connectés (type services de météo par exemple) ou encore du placement de produit interactif au sein même des contenus audiovisuels.

Des initiatives qui se multiplient en France et à l’étranger

Alors que les expériences de publicité interactive se sont taries au début des années 2000 en France, elles n’ont pour ainsi dire jamais cessé à l’étranger : en Grande-Bretagne, Sky est resté très actif dans le domaine de la publicité interactive, allant jusqu’à passer des accords avec les plus grandes chaînes (BBC, iTV). Aux Etats-Unis, le marché s’est relancé à l’initiative de Tivo, fournisseur de services de télévision pour les enregistreurs numériques : accusé de précipiter la chute du marché publicitaire TV en différant l’écoute des spots voire en favorisant leur zapping, il lance dès 2003 la publicité interactive avec plusieurs réseaux câblés, dont Comcast. La solution proposée permet même de rafraîchir le spot proposé au sein d’un programme enregistré en fonction du moment où il est regardé.

En France, Orange a lancé fin 2008 une expérimentation avec l’annonceur Citroën sur sa chaîne Orange Sport Info : 100 000 foyers ont ainsi pu tester la publicité interactive pour la C5. Grâce à une pression sur un bouton de leur télécommande, ils pouvaient accéder à des informations complémentaires sur le produit (photos, vidéos, liste de points de vente etc.). Orange a annoncé vouloir généraliser l’expérience sur l’ensemble de ses chaînes en 2009.

 Un contexte propice qui aiguise les appétits

Le renouveau de la publicité interactive est lié à l’essor de l’IPTV : plus de 18 millions de foyers français disposent désormais d’un abonnement Internet haut débit, et pour un grand nombre d’entre eux, leur poste de télévision est directement relié au web (via la TV ADSL, le câble numérique, les boxes satellites connectées ou encore les téléviseurs connectés dont les ventes sont en plein boom).

Par ailleurs, le marché publicitaire connaît une crise sans précédent, ce qui pousse les acteurs installés (chaînes de TV, pure players Internet) à chercher de nouveaux relais de croissance : les chaînes de TV historiques enregistrent une baisse importante de leurs recettes tandis que le marché de la publicité sur le web voit sa croissance se ralentir.

Parallèlement, les opérateurs IPTV et les équipementiers, qui ne profitent pas de la manne publicitaire TV dans le modèle actuel, voient dans la publicité IPTV une manière de s’accaparer une partie de ce marché.

Un développement soumis à de nombreuses incertitudes

A première vue, la publicité IPTV dispose d’atouts indéniables : croissance du marché adressable, essor des usages TV actifs, adéquation avec la demande de ROI des annonceurs ou encore valeur ajoutée par rapport à la publicité TV traditionnelle en termes de ciblage, de localisation ou encore de mesure directe de l’efficacité.

Toutefois, son développement pourrait être freiné par les intérêts contradictoires entre les différentes parties prenantes. Dans le domaine technique, la croissance rapide du marché de la publicité IPTV est ainsi soumise à l’interopérabilité entre les FAIs, essentielle pour éviter aux annonceurs et aux agences de développer autant de mini-sites IPTV que de plateformes. Dans le même ordre d’idée, la mise en place d’une mesure d’audience référente apparaît comme une condition sine qua non du développement de ce marché.

Les points de complexité juridiques sont également nombreux : quel cadre pour la sur-impression de couches interactives sur les contenus ? quelle validité des indicateurs traditionnels de comptabilisation de la publicité fondés sur une mesure de la durée diffusée ?

Enfin, l’essentiel des questions sera économique : quels choix seront fait en termes de mode et de niveau de valorisation de la publicité IPTV ? Le référent TV restera-t-il prédominant, avec une valorisation au coût au GRP et une valeur élevée du contact, ou le modèle web fera-t-il son entrée sur le téléviseur, avec une valorisation fondée sur le résultat et une valeur faible du contact ? La réponse à ces questions, qui peut paraître purement technique, est en fait déterminante pour estimer le potentiel de la publicité IPTV et pour identifier les types d’acteurs auxquels elle pourrait profiter. Pour les chaînes de TV, un alignement des référents de la publicité IPTV sur le web signifierait en effet un risque de dégradation globale de la valeur du marché publicitaire TV. A l’inverse, la valorisation de la publicité IPTV en tant qu’offre TV premium pourrait en faire un nouveau relais de croissance.

Au final, la publicité IPTV, en favorisant l’arrivée du monde de la publicité web sur l’écran de TV, pourrait profondément bouleverser le marché de la publicité TV et permettre à de nouveaux acteurs d’émerger, notamment les opérateurs IPTV.

Les français économes en eau et en énergie : Pour un budget maîtrisé et un environnement protégé

Selon l’enquête VERTONE / PANEL ON THE WEB, menée auprès de 1035 internautes en juillet 2009, 98% des français confirment qu’ils agissent déjà au quotidien pour protéger l’environnement en réduisant leur consommation d’eau (79%), d’électricité (78%), de chauffage (75%) et de gaz (68%). Si les énergies renouvelables comptent aussi parmi les nouvelles priorités des français (56%), force est de constater qu’ils en ont encore une utilisation marginale puisque seuls 12% affirment en avoir déjà l’usage. Ils sont néanmoins 51% à déclarer qu’ils pourraient y avoir recours dans le futur.

Les français ne sont pas désintéressés : si une large majorité d’entre eux réalise déjà des économies d’énergie, leur principale motivation n’est pas écologique mais financière. Concernant les économies d’énergie et d’eau, la première préoccupation est financière (41%). Suivent la préservation de l’environnement (22%) et la réduction du gaspillage (17%). A noter une sensibilité à la préservation de l’environnement et à la réduction du gaspillage plus forte chez les CSP+ et les habitants d’Ile de France.

Soucieux de leurs finances, les français estiment que les opérateurs d’énergie et d’eau n’ont pas pris la pleine mesure de leurs attentes en matière d’économie d’énergie. Les français s’estiment plutôt insatisfaits par les offres proposées par EDF, GDF-Suez, Poweo, Direct Energie, Veolia ou Suez-Lyonnaise. S’ils estiment à une faible majorité être bien informés par ces derniers, leur insatisfaction est plus prononcée sur les offres tarifaires mises à disposition pour réduire leurs consommations (51% d’insatisfaits) et nettement plus forte sur les services de suivi (suivi conso, alerte dépassement, conseil travaux/aménagement) avec 59% d’insatisfaits. Pour une amélioration des offres, les utilisateurs plébiscitent les outils d’alertes de fuites d’eau et de gaz (71%) et les offres tarifaires pour consommer en heures creuses (66%). Ils ont, en revanche, des attentes modérées (35% à 40%) pour des offres de conseil généraliste ou personnalisé et de financement de travaux ou de biens d’équipement. Enfin, signe d’inquiétude pour les opérateurs, le sondage souligne qu’une minorité de français seraient prêts à payer pour ces services.

L’arrivée massive des compteurs intelligents à partir de 2010 sur le marché grand public ne rencontre pas une adhésion franche aujourd’hui. Seuls 55% des consommateurs indiquent souhaiter connaître leur consommation ou être alertés en cas de surconsommation. Un marché d’offre qui reste donc à éduquer.

Du côté des biens électrodomestiques et des solutions du bâtiment, les produits d’économie d’énergie proposés par les différentes filières satisfont plus de 70% des français. Les français souhaitent principalement accéder à des équipements domestiques moins gourmands en énergie (67%) et bénéficier de solutions d’isolation de leur logement (63%). Ils sont plutôt satisfaits par les offres existantes.

Enfin, pour apporter des solutions d’économie d’énergie, EDF est de loin l’acteur le plus attendu par les français (73%). EDF se positionne loin devant un premier peloton de poursuivants constitué de GDF Suez (33%), Orange (22%), Veolia (16%), Suez-Lyonnaise (15%) et SFR (13%). Si EDF apparaît aux yeux de l’opinion comme le champion des économies d’énergie, les autres opérateurs peuvent continuer à se positionner sur ce marché puisque 53% des français sont opposés à confier à un seul opérateur leurs solutions d’économie d’énergie et d’eau. Plusieurs opérateurs pourraient donc, à l’avenir contribuer à diminuer la consommation de leurs clients avec une question clé : quelle contrepartie de valeur pour les opérateurs à la baisse de la facture d’énergie et d’eau de leurs clients ?

Pour plus d’information et bénéficier du détail de l’étude :
Alexandre Bocris, alexandre.bocris@vertone.com

Un programme de fidélisation doit être stratégique ou ne pas être !

Toutes les études de tendances montrent que les clients sont de plus en plus difficiles à fidéliser et de plus en plus zappeurs. Le développement d’Internet et des moyens d’accès et de partage d’informations associés (blogs, forums, communautés et réseaux sociaux) y sont pour beaucoup.

Dans ce contexte, aggravé par la crise économique actuelle, les entreprises ont naturellement tendance à se recentrer sur leur principal actif : leur portefeuille de clients. C’est ainsi qu’un nombre croissant d’entreprises travaillent ou retravaillent leur stratégie client.

Un récent benchmark multi secteurs réalisé par VERTONE auprès d’une centaine d’acteurs montre ainsi que 87% d’entre eux ont choisi d’offrir à leurs clients un vrai programme de fidélisation structuré, qu’il s’agisse d’un programme de récompense classique ou d’un programme dit « relationnel ». Il faut voir dans le développement actuel des programmes de fidélité le signe très clair que la fidélisation est vraiment devenue stratégique.

Un grand nombre de Marques l’ont compris. Elles réussissent à mettre en œuvre des programmes de fidélisation clairs, transparents, avec une vraie générosité pour le client, répondant parfaitement à ses besoins et attentes du moment. En effet, elles restituent au travers de la générosité de leur programme de fidélisation du pouvoir d’achat à leurs clients. Carrefour, par exemple, qui envoie en fin de mois un chèque de fidélité en € à ses clients a bien compris cette préoccupation. Ces mêmes Marques ont naturellement de grandes chances d’être sélectionnées par leurs clients parmi les quelques Marques triées sur le volet, avec lesquelles ils envisagent une relation durable et véritable, la fameuse relation « gagnant / gagnant ».

L’investissement nécessaire en vaut-il la chandelle ?

Un  programme de fidélisation peut représenter un investissement important du fait des coûts associés à la générosité du programme, à sa gestion, ses outils et son plan de communication. La mesure de sa performance est difficile. Son ROI s’établit sur le moyen et souvent long terme. Bref on dépense tout de suite pour un gain hypothétique et à terme…difficile dans de telles circonstances pour un responsable marketing de convaincre sa Direction Générale d’y investir des fonds !

Certaines entreprises abordent la problématique de manière un peu différente et peut-être plus simplement. En effet, elles considèrent les programmes de fidélisation comme un outil parmi d’autres au service d’une stratégie client globale. Ainsi, pour ces entreprises, la question n’est pas de savoir s’il faut ou non investir dans la fidélisation, ni-même de juger de la rentabilité d’un programme de fidélisation en tant que tel mais bel et bien de juger globalement une politique d’allocation de ressources sur l’ensemble du cycle de vie client.

Les entreprises qui abordent la problématique de cette manière considèrent la générosité d’un programme de fidélisation comme une remise promotionnelle étalée ou différée dans le temps au travers d’une mécanique ad hoc. Elles inscrivent ainsi leur programme de fidélisation au sein de leur stratégie globale de pricing lui conférant de fait un caractère stratégique ! Dans ce schéma, on comprend que certaines Marques investissent sans complexe dans de vrais programmes de fidélisation stratégiques, souvent intégrés au cœur même de leur offre voire au sein de l’ADN de la Marque, avec des moyens importants, une forte visibilité, une vraie générosité et des résultats probants quand d’autres en font des offres tactiques, avec moins de moyens, moins de générosité et des chances de ROI plus faibles.

Est-ce la mort des programmes de fidélité sans ambition ?

Oui, sans aucun doute. Comment voulez-vous qu’un programme sans valeur perçue, peu communiqué, donc peu connu ait la moindre chance d’agir sur ce qui est le plus dur à conquérir…la fidélité des clients !

Fabienne

Les

P…, 10 ans !

VERTONE a 10 ans : à force de dire que nous sommes un cabinet récent, nous ne nous sommes pas vu vieillir. Nous avons atteint nos 10 ans sans y penser, en construisant notre avenir brique après brique. Cet anniversaire est l’occasion pour nous de revenir sur l’historique du cabinet, son positionnement et notre ambition pour les années à venir.

Dix ans d’engagement

VERTONE a débuté un jour de février 1999, par une page sur un agenda avec deux rendez-vous inscrits. Cofondé par Pascal Boulnois et Benoît Tesson, le cabinet se positionne dès le départ de façon singulière, en prenant le parti d’exercer ses compétences de conseil sur le thème de la Stratégie Marketing et de la Relations Clients. Depuis l’année de sa création et jusqu’à aujourd’hui, le positionnement choisi par ses deux cofondateurs n’a pas dévié de leur souhait initial.

Mais VERTONE ne s’est pas pour autant construit en un jour : une entreprise ne se développe pas comme un arbre qu’on aurait simplement décidé de planter et qu’il n’y aurait plus qu’à regarder pousser. Dont la croissance et l’harmonie ne dépendrait que du code génétique, de l’environnement, de l’ensoleillement, du rythme et de la violence des coups de vent. Une entreprise, ce n’est pas un modèle économique et un positionnement établis un jour pour toujours. Une entreprise, c’est d’abord des femmes et des hommes qui s’engagent au quotidien, et dans la durée.

Nous étions moins d’une dizaine à l’origine, nous sommes 80 aujourd’hui. VERTONE se construit chaque jour, grâce à ses Consultants, ses Managers et Senior Managers. C’est sur eux que reposent au quotidien l’engagement commercial, la consolidation permanente du savoir-faire collectif et la recherche de l’excellence dans les missions.

Dix ans de valeurs

Le développement de VERTONE et sa pérennité s’appuient sur des valeurs fortes : le pragmatisme, la pertinence, l’exigence et l’ambition, quatre principes simples tournés vers un même objectif, le résultat.

En interne, les valeurs VERTONE se déclinent sur un socle partagé par tous les collaborateurs, dont le principal élément est le jeu collectif : on est évidemment plus fort, plus cohérent, plus pertinent en équipe. Et le métier du conseil que nous pratiquons chez VERTONE, c’est un sport d’équipe.

Dix ans de confiance

La fidélité, ça compte dans les affaires. Nous travaillons pour des entreprises, mais notre métier est d’accompagner des hommes. L’intensité des missions de conseil, surtout sur notre positionnement essentiellement ancré dans le champ marketing, avec la tension des mises sur le marché, des indicateurs qui sanctionnent, nous a permis de nouer des relations fortes avec certains clients. VERTONE accompagne ainsi certains de ses interlocuteurs depuis sa création. Certains sont même passés de l’autre côté de la barrière et ont rejoint le cabinet. Dans le sens inverse, un grand nombre de consultants VERTONE sont devenus clients du cabinet après avoir intégré de gros comptes.

Dix ans, ce n’est que le début

La création est un processus continu, probablement jamais achevé. Il en est de même pour nous, comme sans doute pour toute entreprise. Nous sommes aujourd’hui à l’aube d’une nouvelle phase de notre histoire, qui suppose en quelque sorte une refondation. Notre métier a évolué, notre environnement aussi. Les attentes et les exigences sont de plus en plus fortes.

Notre ambition sera de devenir un des quelques cabinets de conseil de référence, et d’être le cabinet de référence dans le champ du Marketing et de la Relation client. Nous pensons que notre mode d’exercice du métier de consultant et nos valeurs rencontrent, et vont rencontrer dans l’avenir, les nouvelles exigences de responsabilité et d’éthique que tous les acteurs appellent de leurs voeux. Pour concilier durabilité, rentabilité, et épanouissement des personnes.

Benoit Tesson

Le MD à la rescousse du WEB

Les deux mondes, d’une part celui du MD et d’autre part celui du WEB (sites d’audience), étaient jusqu’à présent séparés pour des questions de culture, d’expériences et d’origines très différentes. D’un côté, les « gens du MD » venant principalement de la VPC/VAD et qu’on  retrouve largement chez les acteurs du e-commerce, de l’autre les « gens du Web » plus habitués au monde de la publicité, des médias ou encore de l’édition dans une vision broadcast, c’est-à-dire le même contenu pour tous. Jusqu’à très récemment, ces deux mondes ne se connaissaient pas, ne se fréquentaient pas et (…) avaient donc du mal à se comprendre. Un vrai dialogue de sourds : « segment, taux de retour, ROI contre display, pages vues, CPM … ».

Depuis quelques mois, tout change. Après une période d’euphorie, les revenus publicitaires sur le WEB ne progressent plus. L’offre (nombre de sites, « inventaires ») est aujourd’hui largement supérieure à la demande, qui elle-même se concentre progressivement sur le search (liens sponsorisés). Dans ce nouveau contexte, maintenir ses revenus publicitaires classiques est critique, en trouver de nouveaux (contenus premiums payants par exemple) devient essentiel.

Et si on réinventait la poudre ?

De nombreux acteurs donnent l’impression de découvrir ce que les gens du MD considèrent comme des «basics». Connaissance utile des données clients, segmentation en fonction de leur potentiel de gain, ciblage en fonction des comportements, fidélisation, réactivation, rétention etc.

Découverte numéro 1 : l’importance de la cible (ça vous rappelle quelque chose !)

« Ciblage, Reciblage et ciblage comportemental » rien de nouveau sous le soleil pour des acteurs MD. Cela a toujours été et reste le facteur de succès principal de toutes les actions de Marketing Direct. Ce qui, en revanche, est nouveau (…) relève des techniques qui s’appliquent à des visiteurs anonymes. Le principe est d’exploiter le parcours de visite sur un ou plusieurs sites, pour dégager des profils d’usage ou de comportement afin de personnaliser la pub ou les contenus et ainsi d’améliorer ses performances (en taux de clic ou durée de visite). Ces techniques sont censées améliorer le CPM (coût pour mille) ou le CP (coût par clic). Les résultats deviennent ainsi proportionnels à la qualification de la cible. Ces techniques sont aujourd’hui largement utilisées par les e-commerçants. Elles se développent aussi progressivement dans le monde des medias comme, par exemple, chez TF1, Le Figaro ou Le Nouvel Observateur.

Découverte numéro 2 : la différence entre les clients (de mon temps on appelait cela la segmentation !)

Avant on ne parlait que de VU quel que soit le visiteur. Aujourd’hui on distingue visiteur occasionnel vs fréquent, celui qui aime la pêche vs celui qui aime la chasse, l’impliqué vs le détaché, l’inscrit simple vs l’acheteur, etc… Et oui, même pour un petit site, un visiteur occasionnel n’a pas tout à fait la même valeur qu’un visiteur fréquent. Envoyer la même newsletter à tous les clients sans distinction, avec la même fréquence, n’a plus beaucoup de sens. En tous cas cela ne suffit plus pour développer la valeur des visiteurs, consommateurs ou clients. Et, de fil en aiguille, on crée des plans marketing « client » adaptés au potentiel de chaque cible. Enfin, bien entendu, dès que le projet prend de l’ampleur, cela nécessite de s’équiper de plateformes CRM modernes qui permettent d’industrialiser les plans de contacts. Finalement, tout cela ressemble fort à ce qui s’est produit dans les années 90 où se sont développés les premiers projets CRM… chez les acteurs « mortars ».

Découverte numéro 3 : la force des tests

L’une des différences majeures entre le Marketing direct et les autres disciplines du marketing tient à l’utilisation systématique des tests pour améliorer les résultats de manière progressive. Tests de cible, d’offre, de communication, etc. Dans certaines entreprises de VPC, aucun « chef de campagne » n’avait l’audace de généraliser un élément d’une campagne sans l’avoir testé auparavant… Cette pratique tend également à se développer chez les acteurs du Web mais c’est loin d’être systématique alors que le media autorise très facilement tout type d’expérimentation. Ceux qui ont commencé à investir dans ce domaine du test and learn sont ceux qui ont, comme par hasard, les meilleurs résultats. Meetic est, pour moi, exemplaire dans ce domaine. Tous leurs succès s’appuient sur cette pratique systématique.

D’ici peu, il faut l’espérer en tous cas, la frontière culturelle entre MD et WEB tombera définitivement, ce devrait être le sens de l’histoire.

Xavier

– Article publié dans le magazine Marketing Direct –

La maîtrise du bouche à oreille, nouvel enjeu des marques

Alors que les entreprises élaborent des stratégies de communication de plus en plus sophistiquées, fondées sur une multitude de canaux et des plans d’actions différenciés selon les caractéristiques de chaque client, elles redécouvrent également un axiome de base : le bouche à oreille reste le premier vecteur de communication autour d’une marque.

Internet, amplificateur du bouche à oreille

Cet axiome, quelque peu oublié dans les années 90, redevient une évidence avec le développement du web 2.0 : celui-ci affiche à la vue de tous la préférence des clients pour la communication directe avec leurs pairs, source de confiance beaucoup plus grande que les discours des marques sur elles-mêmes.

Le web (et plus généralement les supports numériques), révélateur de cet axiome, en devient aussi le catalyseur : avec le jeu des forums communautaires et des blogs, il devient un amplificateur du bouche à oreille. Alors que les réseaux d’influence des consommateurs restaient auparavant cantonnés à un cercle de connaissance relativement limité (ma famille, mes amis, mes collègues de bureau), ils prennent désormais des proportions nouvelles : chaque consommateur peut désormais donner son avis et être lu par des milliers d’internautes qui ne le connaissent pas directement.

Des marques de plus en plus nombreuses à s’intéresser au sujet

Les marques ont vite compris l’opportunité et les risques de ce phénomène : de la même manière que les marques enfants ont très tôt cherché à maîtriser les discussions dans les cours d’école pour imposer un nouveau produit, un grand nombre d’entreprises cherche désormais à contrôler le bouche à oreille online et offline.

Le lancement du nouveau Guerlain Hommes, en septembre dernier, s’est ainsi appuyé sur l’envoi d’un kit à 30 bloggeurs et une invitation exceptionnelle pour 8 d’entre eux. Dans un tout autre domaine, La Croix Rouge a lancé en 2009, en complément de ses opérations terrain, la page web de collecte personnelle, créant ainsi une urne virtuelle à envoyer à ses proches. Enfin, certaines marques cherchent à former une partie de leurs clients à mieux exploiter leurs produits pour qu’eux même puissent ensuite diffuser l’information : c’est le cas de BMW qui a créé une école de conduite pour apprendre à ses clients à tirer le plein potentiel de ses voitures.

L’identification des « influenceurs », enjeu clé de la maîtrise du bouche à oreille

Un des vecteurs clés de cette stratégie passe par l’identification de la population des « influenceurs ». Car tous les consommateurs ne sont pas égaux en ce domaine. N’est pas influenceur qui veut : chacun a ainsi constaté que certaines personnes sont plus influentes que d’autres auprès de leur cercle de proximité, à la fois en raison de leur propension naturelle à exprimer leur opinion et de leur capacité à la transmettre. Ainsi, sur le web, seule une proportion très réduite de consommateurs donne effectivement son avis : 93% des lecteurs de Rue89 n’ont posté aucun commentaire sur le site depuis un an. D’une manière plus générale, il est communément admis que seul 10% des clients d’une marque a tendance à s’exprimer.

Dès lors que l’entreprise souhaite dépasser les simples « coups » réalisés auprès de quelques bloggeurs et élaborer une véritable stratégie permettant de structurer ses actions d’influence, l’identification des 10% de clients influenceurs qui jouent un rôle essentiel dans la construction (et la destruction) de l’image d’une marque devient une étape clé. Celle-ci passe par une démarche d’autant plus complexe que les critères traditionnels de connaissance client (caractéristiques socio-démographiques, valeur, ancienneté etc.) ne suffisent pas à caractériser le statut d’influenceur. Cette démarche doit donc être complétée par des actions de recrutement spécifiques basées sur des critères plus qualitatifs.

La qualification des thématiques d’influence devient également un sujet à part entière : de la même manière qu’on ne s’invente pas influenceur, on n’est pas non plus influenceur sur l’ensemble des sujets. Chacun le sait intuitivement, qui va solliciter l’opinion d’une personne de son entourage sur les produits technologiques, et d’une autre sur l’automobile.

Les quatre règles d’or d’une stratégie d’influence

L’élaboration d’une stratégie d’influence s’appuie sur quelques règles simples :

1. Sécuriser avant d’exploiter

Avant même de penser à utiliser l’influence de certains, il est absolument essentiel de les sécuriser pour réduire le buzz négatif. Cette sécurisation passe par une combinaison d’actions proactives et réactives visant d’une part à donner en permanence aux influenceurs des raisons d’être satisfaits, d’autre part à trouver très rapidement des solutions à leurs motifs d’insatisfaction.

2. Ne pas se cantonner au web

Si le web offre de nouvelles perspectives aux consommateurs pour communiquer entre eux, il est encore loin de détrôner les discussions de chaque consommateur avec son réseau de proximité : le web reste, en termes de confiance, encore à la traîne. Se limiter à une stratégie d’influence online, c’est donc oublier la majorité de ce qui constitue le bouche à oreille… et accepter de ne maîtriser que la partie immergée de l’iceberg.

3. Accepter de ne pas tout contrôler

Choisir une stratégie d’influence, c’est s’appuyer sur un tiers pour transmettre un message et donc accepter de ne pas maîtriser 100% de la façon dont l’influenceur le relaie. Ce risque est d’autant plus élevé que la liberté est une composante structurante de la légitimité des influenceurs sur leur sphère d’influence : il est donc crucial de ne pas les contraindre.

4. Mesurer pour limiter les risques

La liberté laissée aux influenceurs fait courir un risque à l’entreprise, celui de ne pas aboutir aux effets escomptés. Il est donc indispensable de mettre en place des dispositifs d’apprentissage permanent permettant d’affiner au fil de l’eau les différentes composantes de la stratégie d’influence et de réorienter les actions si nécessaire.

A vos marques, prêts, pariez

Depuis quelques semaines, il est impossible d’échapper à la présence des opérateurs de jeux en ligne dans les médias.

Sur le web d’abord avec des contenus et bannières de plus en plus visibles sur des sites à forte audience : le figaro.fr propose les vidéos Betclic des pronostics de Marcel Dessailly ; le site du Paris Saint Germain présente les bannières Unibet (l’opérateur devrait d’ailleurs être le futur sponsor du club de la capitale).
A la radio ensuite. Les émissions en co-branding arrivent à l’antenne : lancement sur RTL d’une nouvelle émission hebdomadaire de paris sportifs (« on joue le match ») en partenariat avec la Française des Jeux ; lancement sur RMC d’une nouvelle émission « les paris RMC » depuis le 25 avril tous les samedis en partenariat avec Unibet.
La presse vibre également pour le pari sportif. Depuis mi-avril le titre « 20 minutes » et la Française des Jeux collaborent sur une double page le mardi et le vendredi avec des tuyaux d’experts. BWIN et le Groupe Amaury se sont aussi rapprochés. Depuis décembre 2008 Unibet a un partenariat avec le quotidien gratuit Metro. Pourtant, officiellement, la publicité pour les opérateurs de jeux reste illégale, sauf pour ceux disposant d’une autorisation, à savoir les opérateurs historiques PMU et Française des Jeux.

La raison de ce mouvement : l’ouverture à la concurrence du marché des jeux d’argent sur Internet.
Une date est annoncée, le 1^er janvier 2010. Elle paraît ambitieuse quand on sait que la deuxième lecture du texte au Parlement n’aura sans doute pas lieu avant le retour des vacances parlementaires en Octobre et qu’il ne restera donc qu’un peu plus de deux mois pour distribuer les licences.

Daniel Bravo, ancien joueur du PSG défie les joueurs sur 1jour1pari.com

 Ce ne sont pourtant pas les prétendants qui manquent et attendent l’ouverture du marché. Celui-ci, encore sous exploité, peu sensible à la conjoncture et dont les barrières à l’entrée ne sont pas encore infranchissables est en effet une opportunité forte pour différents types de candidats :

 

- Certains ont déjà déclenché leur plan de communication multi-canal et sont prêts à lancer légalement leur offre sur le marché français : Bwin, Betclic et Unibet. Ils partent avec un avantage certain, compte tenu de leur base de clients en France ;
- Les casinotiers sont également sur les rangs : Partouche (avec Partouche Betting dont Eric Cantona est l’ambassadeur) et Barrière (associé au groupe Mk2) ne se laisseront pas voler la vedette ;
- De nouveaux acteurs issus des télécoms et médias pourraient tirer leur épingle du jeu. TF1, Bouygues et Pinault viennent de lancer au Royaume Uni via leur filiale SPS Betting un site pilote « eurosportbet.com » ; Free propose une offre de paris sportifs à ses 12 millions d’abonnés en partenariat avec Chilligaming ;
- Enfin des start up déclinant des concepts innovants pourraient être la bonne surprise de l’ouverture du marché des paris sportifs : 1jour1pari.com qui propose de parier gratuitement (et donc légalement) sur toute sorte de sport et d’événements ou My pronostic.com qui permet à ses inscrits de pronostiquer gratuitement sur différents sujets et met en vente les pronostics de ses meilleurs pronostiqueurs.

Qu’est ce qui fera la différence entre ces opérateurs et lesquels sortiront du jeu ? Il est encore tôt pour répondre à cette question mais la capacité à recruter massivement et rapidement (bonus de recrutement, communication et partenariats…), l’attractivité de l’offre (nombre d’événements proposés, niveau des cotes…) et la proposition de services et contenus complémentaires (statistiques, conseils d’expert…) sont sans doute trois clés de réussite.

Sébastien