Le MD à la rescousse du WEB

Les deux mondes, d’une part celui du MD et d’autre part celui du WEB (sites d’audience), étaient jusqu’à présent séparés pour des questions de culture, d’expériences et d’origines très différentes. D’un côté, les « gens du MD » venant principalement de la VPC/VAD et qu’on  retrouve largement chez les acteurs du e-commerce, de l’autre les « gens du Web » plus habitués au monde de la publicité, des médias ou encore de l’édition dans une vision broadcast, c’est-à-dire le même contenu pour tous. Jusqu’à très récemment, ces deux mondes ne se connaissaient pas, ne se fréquentaient pas et (…) avaient donc du mal à se comprendre. Un vrai dialogue de sourds : « segment, taux de retour, ROI contre display, pages vues, CPM … ».

Depuis quelques mois, tout change. Après une période d’euphorie, les revenus publicitaires sur le WEB ne progressent plus. L’offre (nombre de sites, « inventaires ») est aujourd’hui largement supérieure à la demande, qui elle-même se concentre progressivement sur le search (liens sponsorisés). Dans ce nouveau contexte, maintenir ses revenus publicitaires classiques est critique, en trouver de nouveaux (contenus premiums payants par exemple) devient essentiel.

Et si on réinventait la poudre ?

De nombreux acteurs donnent l’impression de découvrir ce que les gens du MD considèrent comme des «basics». Connaissance utile des données clients, segmentation en fonction de leur potentiel de gain, ciblage en fonction des comportements, fidélisation, réactivation, rétention etc.

Découverte numéro 1 : l’importance de la cible (ça vous rappelle quelque chose !)

« Ciblage, Reciblage et ciblage comportemental » rien de nouveau sous le soleil pour des acteurs MD. Cela a toujours été et reste le facteur de succès principal de toutes les actions de Marketing Direct. Ce qui, en revanche, est nouveau (…) relève des techniques qui s’appliquent à des visiteurs anonymes. Le principe est d’exploiter le parcours de visite sur un ou plusieurs sites, pour dégager des profils d’usage ou de comportement afin de personnaliser la pub ou les contenus et ainsi d’améliorer ses performances (en taux de clic ou durée de visite). Ces techniques sont censées améliorer le CPM (coût pour mille) ou le CP (coût par clic). Les résultats deviennent ainsi proportionnels à la qualification de la cible. Ces techniques sont aujourd’hui largement utilisées par les e-commerçants. Elles se développent aussi progressivement dans le monde des medias comme, par exemple, chez TF1, Le Figaro ou Le Nouvel Observateur.

Découverte numéro 2 : la différence entre les clients (de mon temps on appelait cela la segmentation !)

Avant on ne parlait que de VU quel que soit le visiteur. Aujourd’hui on distingue visiteur occasionnel vs fréquent, celui qui aime la pêche vs celui qui aime la chasse, l’impliqué vs le détaché, l’inscrit simple vs l’acheteur, etc… Et oui, même pour un petit site, un visiteur occasionnel n’a pas tout à fait la même valeur qu’un visiteur fréquent. Envoyer la même newsletter à tous les clients sans distinction, avec la même fréquence, n’a plus beaucoup de sens. En tous cas cela ne suffit plus pour développer la valeur des visiteurs, consommateurs ou clients. Et, de fil en aiguille, on crée des plans marketing « client » adaptés au potentiel de chaque cible. Enfin, bien entendu, dès que le projet prend de l’ampleur, cela nécessite de s’équiper de plateformes CRM modernes qui permettent d’industrialiser les plans de contacts. Finalement, tout cela ressemble fort à ce qui s’est produit dans les années 90 où se sont développés les premiers projets CRM… chez les acteurs « mortars ».

Découverte numéro 3 : la force des tests

L’une des différences majeures entre le Marketing direct et les autres disciplines du marketing tient à l’utilisation systématique des tests pour améliorer les résultats de manière progressive. Tests de cible, d’offre, de communication, etc. Dans certaines entreprises de VPC, aucun « chef de campagne » n’avait l’audace de généraliser un élément d’une campagne sans l’avoir testé auparavant… Cette pratique tend également à se développer chez les acteurs du Web mais c’est loin d’être systématique alors que le media autorise très facilement tout type d’expérimentation. Ceux qui ont commencé à investir dans ce domaine du test and learn sont ceux qui ont, comme par hasard, les meilleurs résultats. Meetic est, pour moi, exemplaire dans ce domaine. Tous leurs succès s’appuient sur cette pratique systématique.

D’ici peu, il faut l’espérer en tous cas, la frontière culturelle entre MD et WEB tombera définitivement, ce devrait être le sens de l’histoire.

Xavier

– Article publié dans le magazine Marketing Direct –

La maîtrise du bouche à oreille, nouvel enjeu des marques

Alors que les entreprises élaborent des stratégies de communication de plus en plus sophistiquées, fondées sur une multitude de canaux et des plans d’actions différenciés selon les caractéristiques de chaque client, elles redécouvrent également un axiome de base : le bouche à oreille reste le premier vecteur de communication autour d’une marque.

Internet, amplificateur du bouche à oreille

Cet axiome, quelque peu oublié dans les années 90, redevient une évidence avec le développement du web 2.0 : celui-ci affiche à la vue de tous la préférence des clients pour la communication directe avec leurs pairs, source de confiance beaucoup plus grande que les discours des marques sur elles-mêmes.

Le web (et plus généralement les supports numériques), révélateur de cet axiome, en devient aussi le catalyseur : avec le jeu des forums communautaires et des blogs, il devient un amplificateur du bouche à oreille. Alors que les réseaux d’influence des consommateurs restaient auparavant cantonnés à un cercle de connaissance relativement limité (ma famille, mes amis, mes collègues de bureau), ils prennent désormais des proportions nouvelles : chaque consommateur peut désormais donner son avis et être lu par des milliers d’internautes qui ne le connaissent pas directement.

Des marques de plus en plus nombreuses à s’intéresser au sujet

Les marques ont vite compris l’opportunité et les risques de ce phénomène : de la même manière que les marques enfants ont très tôt cherché à maîtriser les discussions dans les cours d’école pour imposer un nouveau produit, un grand nombre d’entreprises cherche désormais à contrôler le bouche à oreille online et offline.

Le lancement du nouveau Guerlain Hommes, en septembre dernier, s’est ainsi appuyé sur l’envoi d’un kit à 30 bloggeurs et une invitation exceptionnelle pour 8 d’entre eux. Dans un tout autre domaine, La Croix Rouge a lancé en 2009, en complément de ses opérations terrain, la page web de collecte personnelle, créant ainsi une urne virtuelle à envoyer à ses proches. Enfin, certaines marques cherchent à former une partie de leurs clients à mieux exploiter leurs produits pour qu’eux même puissent ensuite diffuser l’information : c’est le cas de BMW qui a créé une école de conduite pour apprendre à ses clients à tirer le plein potentiel de ses voitures.

L’identification des « influenceurs », enjeu clé de la maîtrise du bouche à oreille

Un des vecteurs clés de cette stratégie passe par l’identification de la population des « influenceurs ». Car tous les consommateurs ne sont pas égaux en ce domaine. N’est pas influenceur qui veut : chacun a ainsi constaté que certaines personnes sont plus influentes que d’autres auprès de leur cercle de proximité, à la fois en raison de leur propension naturelle à exprimer leur opinion et de leur capacité à la transmettre. Ainsi, sur le web, seule une proportion très réduite de consommateurs donne effectivement son avis : 93% des lecteurs de Rue89 n’ont posté aucun commentaire sur le site depuis un an. D’une manière plus générale, il est communément admis que seul 10% des clients d’une marque a tendance à s’exprimer.

Dès lors que l’entreprise souhaite dépasser les simples « coups » réalisés auprès de quelques bloggeurs et élaborer une véritable stratégie permettant de structurer ses actions d’influence, l’identification des 10% de clients influenceurs qui jouent un rôle essentiel dans la construction (et la destruction) de l’image d’une marque devient une étape clé. Celle-ci passe par une démarche d’autant plus complexe que les critères traditionnels de connaissance client (caractéristiques socio-démographiques, valeur, ancienneté etc.) ne suffisent pas à caractériser le statut d’influenceur. Cette démarche doit donc être complétée par des actions de recrutement spécifiques basées sur des critères plus qualitatifs.

La qualification des thématiques d’influence devient également un sujet à part entière : de la même manière qu’on ne s’invente pas influenceur, on n’est pas non plus influenceur sur l’ensemble des sujets. Chacun le sait intuitivement, qui va solliciter l’opinion d’une personne de son entourage sur les produits technologiques, et d’une autre sur l’automobile.

Les quatre règles d’or d’une stratégie d’influence

L’élaboration d’une stratégie d’influence s’appuie sur quelques règles simples :

1. Sécuriser avant d’exploiter

Avant même de penser à utiliser l’influence de certains, il est absolument essentiel de les sécuriser pour réduire le buzz négatif. Cette sécurisation passe par une combinaison d’actions proactives et réactives visant d’une part à donner en permanence aux influenceurs des raisons d’être satisfaits, d’autre part à trouver très rapidement des solutions à leurs motifs d’insatisfaction.

2. Ne pas se cantonner au web

Si le web offre de nouvelles perspectives aux consommateurs pour communiquer entre eux, il est encore loin de détrôner les discussions de chaque consommateur avec son réseau de proximité : le web reste, en termes de confiance, encore à la traîne. Se limiter à une stratégie d’influence online, c’est donc oublier la majorité de ce qui constitue le bouche à oreille… et accepter de ne maîtriser que la partie immergée de l’iceberg.

3. Accepter de ne pas tout contrôler

Choisir une stratégie d’influence, c’est s’appuyer sur un tiers pour transmettre un message et donc accepter de ne pas maîtriser 100% de la façon dont l’influenceur le relaie. Ce risque est d’autant plus élevé que la liberté est une composante structurante de la légitimité des influenceurs sur leur sphère d’influence : il est donc crucial de ne pas les contraindre.

4. Mesurer pour limiter les risques

La liberté laissée aux influenceurs fait courir un risque à l’entreprise, celui de ne pas aboutir aux effets escomptés. Il est donc indispensable de mettre en place des dispositifs d’apprentissage permanent permettant d’affiner au fil de l’eau les différentes composantes de la stratégie d’influence et de réorienter les actions si nécessaire.

A vos marques, prêts, pariez

Depuis quelques semaines, il est impossible d’échapper à la présence des opérateurs de jeux en ligne dans les médias.

Sur le web d’abord avec des contenus et bannières de plus en plus visibles sur des sites à forte audience : le figaro.fr propose les vidéos Betclic des pronostics de Marcel Dessailly ; le site du Paris Saint Germain présente les bannières Unibet (l’opérateur devrait d’ailleurs être le futur sponsor du club de la capitale).
A la radio ensuite. Les émissions en co-branding arrivent à l’antenne : lancement sur RTL d’une nouvelle émission hebdomadaire de paris sportifs (« on joue le match ») en partenariat avec la Française des Jeux ; lancement sur RMC d’une nouvelle émission « les paris RMC » depuis le 25 avril tous les samedis en partenariat avec Unibet.
La presse vibre également pour le pari sportif. Depuis mi-avril le titre « 20 minutes » et la Française des Jeux collaborent sur une double page le mardi et le vendredi avec des tuyaux d’experts. BWIN et le Groupe Amaury se sont aussi rapprochés. Depuis décembre 2008 Unibet a un partenariat avec le quotidien gratuit Metro. Pourtant, officiellement, la publicité pour les opérateurs de jeux reste illégale, sauf pour ceux disposant d’une autorisation, à savoir les opérateurs historiques PMU et Française des Jeux.

La raison de ce mouvement : l’ouverture à la concurrence du marché des jeux d’argent sur Internet.
Une date est annoncée, le 1^er janvier 2010. Elle paraît ambitieuse quand on sait que la deuxième lecture du texte au Parlement n’aura sans doute pas lieu avant le retour des vacances parlementaires en Octobre et qu’il ne restera donc qu’un peu plus de deux mois pour distribuer les licences.

Daniel Bravo, ancien joueur du PSG défie les joueurs sur 1jour1pari.com

 Ce ne sont pourtant pas les prétendants qui manquent et attendent l’ouverture du marché. Celui-ci, encore sous exploité, peu sensible à la conjoncture et dont les barrières à l’entrée ne sont pas encore infranchissables est en effet une opportunité forte pour différents types de candidats :

 

- Certains ont déjà déclenché leur plan de communication multi-canal et sont prêts à lancer légalement leur offre sur le marché français : Bwin, Betclic et Unibet. Ils partent avec un avantage certain, compte tenu de leur base de clients en France ;
- Les casinotiers sont également sur les rangs : Partouche (avec Partouche Betting dont Eric Cantona est l’ambassadeur) et Barrière (associé au groupe Mk2) ne se laisseront pas voler la vedette ;
- De nouveaux acteurs issus des télécoms et médias pourraient tirer leur épingle du jeu. TF1, Bouygues et Pinault viennent de lancer au Royaume Uni via leur filiale SPS Betting un site pilote « eurosportbet.com » ; Free propose une offre de paris sportifs à ses 12 millions d’abonnés en partenariat avec Chilligaming ;
- Enfin des start up déclinant des concepts innovants pourraient être la bonne surprise de l’ouverture du marché des paris sportifs : 1jour1pari.com qui propose de parier gratuitement (et donc légalement) sur toute sorte de sport et d’événements ou My pronostic.com qui permet à ses inscrits de pronostiquer gratuitement sur différents sujets et met en vente les pronostics de ses meilleurs pronostiqueurs.

Qu’est ce qui fera la différence entre ces opérateurs et lesquels sortiront du jeu ? Il est encore tôt pour répondre à cette question mais la capacité à recruter massivement et rapidement (bonus de recrutement, communication et partenariats…), l’attractivité de l’offre (nombre d’événements proposés, niveau des cotes…) et la proposition de services et contenus complémentaires (statistiques, conseils d’expert…) sont sans doute trois clés de réussite.

Sébastien

Les établissements publics, nouveaux champions des marchés concurrentiels ?

La question peut sembler paradoxale, ou tout au moins provocatrice. Pourtant, nombre d’établissements publics interviennent sur les marchés concurrentiels, sur lesquels ils occupent parfois une position de premier plan. Comment s’explique ce succès ? Quelles sont les forces / faiblesses spécifiques de ces organisations sur les marchés concurrentiels ?

Une opposition conceptuelle à dépasser

Initialement conçus pour assurer un service public, s’appuyant sur la notion d’intérêt général, les établissements publics évoluent a priori dans une sphère où les notions de marché et de concurrence n’ont pas place. S’il a pu en être ainsi, la situation actuelle est toute autre et les établissements publics de l’État interviennent largement dans le champ concurrentiel. Quelques exemples permettent de s’en convaincre : l’IGN (Institut Géographique National) est-il ainsi le co-leader du marché français  des cartes papier avec Michelin ; le Cned (Centre National d’Enseignement à Distance) vend quant à lui un large catalogue de formations et est leader de l’enseignement à distance en Europe.

Concrètement, les établissements publics qui interviennent dans le champ concurrentiel font face à une dualité interne : d’une part, ils accomplissent une mission de service public pour laquelle ils reçoivent une dotation sous forme de subvention ; d’autre part, ils sont acteurs du marché et y vendent leurs produits pour assurer leur autofinancement.

Malgré une séparation comptable, culturelle, et parfois même organisationnelle entre ces deux aspects, des interactions existent inévitablement et donnent à ces acteurs originaux un positionnement concurrentiel non dénué d’atouts.

Le label « Service Public », un actif à valoriser ?

Au premier rang de ceux-ci, la notoriété des organisations en question. Forts d’une existence souvent antérieure à leurs principaux concurrents, ils peuvent bénéficier de niveaux de notoriété inaccessibles aux acteurs privés sans investissements conséquents en communication. D’une certaine manière, les missions de Service Public connues et communiquées aux citoyens agissent comme un produit d’appel pour les activités concurrentielles auprès de ces mêmes citoyens, mais cette fois-ci en position de client. Après avoir consulté gratuitement les bases cartographiques de l’IGN sur le site geoportail.fr (relevant de la mission de Service Public, donc subventionné), quoi de plus naturel que de se tourner vers l’IGN pour acheter une carte routière ou de randonnée ?

Non seulement la notoriété est importante, mais aussi est-elle souvent positive. Sont ainsi fréquemment associées aux établissements publics les notions de confiance et de qualité. L’appartenance, au moins pour partie, à la sphère publique joue ici le rôle d’un label de qualité. Même si le service n’est plus rendu au citoyen gratuitement, mais au désormais client contre paiement, les valeurs positives véhiculées par la « marque » sont associées à l’ensemble de son offre, service public réglementé et champ concurrentiel. 

Une culture commerciale à développer

Toutefois, il est des aspects du statut et de la culture d’établissement public qui représentent des obstacles au développement sur le marché concurrentiel.

Le statut tout d’abord. Par leur rattachement sous tutelle à un ministère, les établissements publics ne sont pas totalement libres de l’ensemble de leurs décisions de gestion. La fixation des prix notamment, décision majeure s’il en est, est encadrée et doit être soumise à validation du ministère de tutelle. Au-delà de la décision en elle-même, c’est avant tout le processus y conduisant qui peut s’avérer contraignant, par la longueur de la chaîne de décision et le manque de réactivité associé. Or, sur un marché où le prix est un élément capital de choix pour le consommateur, il est crucial pour toute organisation de pouvoir les ajuster aisément.

La culture ensuite. Même si en théorie les missions sont séparées, certains réflexes prévalant pour l’exercice de la mission de Service Public sont souvent transposés dans le champ concurrentiel. La réticence fréquemment opposée aux actions de communication et de publicité peut conduire à des budgets de communication parfois 3 à 5 fois inférieurs à ceux des concurrents directs en pourcentage de chiffre d’affaire. Conséquence logique, les produits souffrent d’un manque de visibilité, en contradiction avec la notoriété importante dont bénéficie la marque.

En conclusion…

Les établissements publics disposent d’atouts non négligeables qu’ils peuvent valoriser. En conservant l’appartenance à la sphère publique en ce qu’elle a de rassurant pour le client, il leur importe toutefois de prendre un virage culturel. Autrefois simple « usager », le désormais « client » a des attentes spécifiques non seulement sur l’offre mais sur son mode de délivrance (canaux, packaging, …) et les services associés. Travailler à l’optimisation de l’expérience client, en mettant le client au centre des préoccupations, est certainement la clé pour assurer un développement réussi d’un établissement public sur les marchés concurrentiels.

François

Perspectives du livre électronique dans l’éducation (2/2)

(Suite de l’article paru le 18/05/2009)

Dans le domaine de l’enseignement, les potentiels de l’e-book sont importants

En octobre 2007, Xavier Darcos Ministre de l’éducation, a annoncé l’expérimentation auprès de 50 classes de 6ème d’un cartable électronique (en fait un ebook contenant des manuels scolaires). L’appel d’offre lancé par le ministère s’est au final révélé infructueux et l’expérimentation est repoussée d’un an en attendant la disponibilité des écrans ebooks couleurs. Les ebooks destinés à cet usage ne seront pas dans un premier temps nécessairement connectés.

D’autres expérimentations sont en cours actuellement dans le collège numérique pilote de Goussainville, qui explore de manière plus large l’apport des NTIC dans l’enseignement. Il étudie notamment les interactions entre différents outils tels que l’ordinateur portable faisant office de livre numérique et le tableau interactif numérique accessible en cours.

Par ailleurs, des séminaires et tables rondes sont régulièrement organisées, comme le séminaire d’octobre 2008 portant sur « le manuel scolaire et numérique » ou la table ronde organisée au dernier salon du livre en mars 2009 autour des « Lectures de dem@in ». Ces ateliers réunissent l’ensemble des parties prenantes du sujet : industriels, éditeurs scolaires, personnes du Ministère de l’Education Nationale en charge des sujets NTIC, conseillers TICE des académies et professeurs.

A l’étranger, plusieurs initiatives émergent également. Par exemple, en Chine, l’université de Pékin a expérimenté l’Ebook en 2007. Une expérimentation du cartable électronique est prévue en 2009 dans 10 lycées.

Aux Etats-Unis, 100 étudiants de la Penn State University testent actuellement le reader de Sony pour leur cours d’anglais.

Les bénéfices attendus du livre électronique dans le domaine de l’enseignement sont nombreux et déjà confortés par les premières expérimentations.

Du côté des élèves et des parents d’élèves, on note :

• Diminution du poids du cartable de l’élève (notamment pour les enfants)
• Disponibilité en permanence grâce à l’augmentation de l’autonomie des batteries et la facilité de transport (poids, taille)
• Plaisir renforcé dans l’apprentissage grâce à l’aspect innovant et interactif et donc une plus grande motivation des élèves et une meilleure captation de leur attention
• Moindre coût pour les familles comparé à l’acquisition de livres scolaires

Du côté des enseignants et de l’Education Nationale :

• Enrichissement de la pédagogie grâce à la dimension multimédia (images, son et vidéos), notamment pour l’apprentissage des langues
• Possibilité d’auto-apprentissage grâce à des exercices interactifs ou à l’inverse possibilité de réaliser des exercices collectivement
• Actualisation régulière du contenu (articles de presse pour les cours de langues, contenus actualisées pour les cours de géographie ou d’économie, etc…)
• Contenu personnalisable par le professeur qui peut diffuser son propre cours, élément renforcé lors d’une interaction avec le tableau numérique
• Economie de papier en phase avec le projet « l’école agit » issu du Grenelle de l’Environnement

Ainsi, à terme, en se projetant, le marché potentiel de 14 millions d’élèves en France permettra de stimuler les volumes et donc de baisser les coûts des Ebooks.

 

Le chemin reste cependant long avant d’arriver à une véritable généralisation : de nombreux freins devront être dépassés et de larges défis restent à relever 

• Equipement matériel massif et définition des modalités de financement (parents, collectivités, Etat ?)
• Formation des professeurs, des élèves et des parents d’élèves avec un accompagnement du changement
• Protection des contenus et respect des droits d’auteur
• Définition d’un modèle économique permettant à l’industrie de l’édition scolaire de maintenir sa position
• Numérisation des contenus (contenus des livres scolaires mais aussi, ressources pédagogiques des bibliothèques)
• Adaptation des contenus à la spécificité de ce nouveau support (hypertexte, multimédia, interactivité individuelle entre l’élève et la machine ou collective entre différents élèves) tout en maintenant leur adéquation aux programmes enseignés
• Amélioration du confort de lecture (définition d’écran, couleur, contraste pour une lecture en toutes circonstances…) et de l’expérience d’usage (toucher « papier », design, écran tactile, navigation fluide façon iphone, taille de l’écran…)
• Facilité d’accès aux documents ou aux actualisations des cours
• Communication pertinente pour accompagner le déploiement du livre électronique permettant la promotion de ce nouveau support et donnant la bonne information.

 

Ainsi, l’ebook, avec l’arrivée des prochaines évolutions techniques et fonctionnelles est prometteur dans le domaine de l’enseignement. Cependant, les habitudes acquises avec le support papier imprimé ne se perdront pas si facilement et il faudra faire preuve de patience et de pédagogie afin que le nouveau support du livre électronique se substitue à l’ancien, qui a plus de 5 siècles de pratique satisfaisante derrière lui…

Raphaël B.

Perspectives du livre électronique dans l’éducation (1/2)

Avec l’explosion d’Internet, le livre électronique s’annonçait comme un outil providentiel qui allait changer les habitudes de lecture et d’enseignement. Cependant, comme dans toute rupture technologique, les habitudes ne changent que si l’expérience vécue grâce à ce nouvel outil est plus satisfaisante que l’ancienne avec le livre papier. Si le livre électronique ne répondait pas jusqu’à présent aux attentes, les choses évoluent enfin aujourd’hui…

L’e-book est en passe de devenir dès 2009 un produit grand public, avec des perspectives de succès importantes. 

L’émergence de la technologie E-paper a remis au goût du jour le concept d’E-Book. Le papier “électronique” offre les caractéristiques du papier, notamment l’absence de scintillement et le contraste. De ce fait, la lecture prolongée de contenus numériques devient possible, sans fatigue oculaire, éventuellement en plein soleil et avec une grande autonomie. 

Un marché à fort potentiel est en train d’émerger.

Le marché global des e-books pourrait atteindre un milliard de dollars en 2010 (AFAICS Reasearch – UK). Citigroup prévoit des ventes de 380 000 Kindles en 2008,  934 000 en 2009 et qualifie le kindle d’IPOD du livre (août 08).
Depuis 2007, des acteurs commencent à se positionner: Ebook Les Echos (sept 07), Kindle d’Amazon (nov 07), Ebook Sony/Fnac/Hachette (oct 08).
En 2008, lors de la foire de Francfort, 40 % des mille professionnels interrogés ont estimé que la vente de contenus téléchargeables détrônerait celle des livres traditionnels à l’horizon 2018.

En parallèle, les améliorations techniques et fonctionnelles préfigurent le potentiel du support.

Parmi les évolutions techniques, on peut noter : l’augmentation des formats (A4), l’arrivée d’écrans tactiles, la convergence avec la téléphonie 3G, la conception d’écrans souples et la mise au point d’une e-ink couleur. Les évolutions fonctionnelles permettent l’ajout d’une interactivité et de services qui n’existent pas sur le papier classique : veille / alerte sur mots-clés en fonction des centres d’intérêt du lecteur ou encore lecteur 2.0 favorisant la participation à des sondages, des réactions à chaud sur l’information et le partage avec la communauté de lecteurs…

Raphaël B.

La suite dans quelques jours…

Gérer la relation client dans un contexte de crise

C’est le thème de la conférence organisée par les magazines Relation Client et Marketing Magazine les 24 et 25 juin 2009. Pascal Boulnois, président de VERTONE, y interviendra sur le thème des nouveaux territoires du “marketing client” : comment optimiser un dispositif multicanal de relation client ; comment générer rapidement un retour sur investissement ; mettre en place des laboratoires marketing client ; concevoir des programmes de développement de la connaissance client.

Informations et inscription sur le site de l’événement : www.conferencerelationclient.fr

Anticiper les impacts d’une innovation sur son marché

Il nous arrive régulièrement d’accompagner nos clients pour les aider à décrypter les impacts d’une innovation technologique à venir sur leur marché, et il est utile de s’appuyer sur quelques bases pour construire une approche structurée.

Le plus souvent nous partons du constat suivant. L’arrivée d’une innovation de rupture impacte significativement le marché et entraîne une nouvelle répartition de la valeur : le business établi décroit et se voit remplacer par des services de substitution que la rupture technologique a rendus possibles. Dans certains cas, l’ancien business peut même être totalement balayé et remplacé par l’innovation. Ce fut le cas par exemple avec l’arrivée du numérique dans le monde de la photographie. Mais c’est aussi l’opportunité de faire émerger de nouveaux business liés à l’apparition de nouvelles activités et de nouveaux usages qui n’existaient pas jusqu’à présent. L’ensemble forme le concept bien connu de « destruction créatrice ».

Le graphe suivant représente ce type de cas. Il s’applique très bien par exemple aux communications voix dans le secteur des télécoms avec l’arrivée de l’IP, le protocole de l’Internet. Les bonnes vieilles communications en mode commuté ont laissé progressivement la place à la voix sur IP, tandis que les opérateurs développaient en parallèle un nouveau business de fournisseur d’accès.

 

A partir de ce graphe, il est possible de faire apparaître les questions clés qui serviront à structurer la réflexion :

1. Faut-il essayer de prolonger le modèle existant (et comment) ou au contraire favoriser l’apparition des nouveaux business ? Bien entendu, cette question n’a pas la même réponse suivant l’acteur qui la pose. Avant de faire le grand saut et pour se donner le temps de se préparer, les acteurs établis chercheront à préserver leur modèle le plus longtemps possible. Les nouveaux entrants chercheront au contraire accélérer l’émergence des nouveaux business.

2. Comment se structureront les nouveaux marchés ? L’arrivée d’une innovation de rupture s’accompagne toujours de changements importants : arrivée de nouveaux acteurs, nouveaux business models, disparition des anciens qui n’ont pas su évoluer, etc. Pour qualifier ces changements, nous construisons différents scénarios autour des principales composantes du marché de demain : sa valeur (market sizing), ses offres ou produits, ses acteurs et les chaînes de valeur possibles.

Une approche bien structurée permet ainsi de se donner quelques convictions argumentées pour se préparer à l’avenir. Bien sûr, au-delà de ces questions clés, il reste encore bien des interrogations. Mais pour certaines, les réponses sont plus délicates à identifier car elles dépendent d’un grand nombre de facteurs non maîtrisés. A quelle échelle de temps se situeront ces transformations ? Les nouveaux marchés pourront-ils compenser, voire dépasser l’ancien ? Et c’est avec beaucoup de prudence qu’il faut savoir aborder ces sujets : il a fallu 30 ans pour que la technologie d’enregistrement sur bande magnétique (brevet déposé en 1928) trouve sa première application dans le monde de la vidéo professionnelle en 1956. Il faudra attendre encore près de 15 ans pour qu’arrive les premiers modèles grand public, et 10 ans supplémentaires pour voir émerger un vrai marché de masse.

  

Les clients ne craignent pas la dématérialisation

Les projets de dématérialisation se traduisent par le passage sur des supports numériques de tout ou partie des supports physiques d’une organisation. Cette évolution loin d’inquiéter les clients peut renforcer leur relation à la marque en respectant quelques principes simples.

Traditionnellement les entreprises lancent des projets de dématérialisation pour répondre à deux enjeux majeurs de relation clients :
- Satisfaction clients : réduire les délais de réponse aux clients, apporter plus de services sur Internet, disposer en temps réel d’une vision à 360° des interactions clients sur tous les canaux relationnels.
- Maîtrise des coûts : réduire les coûts d’interactions avec les clients, libérer du temps utile aux équipes pour des tâches à valeur ajoutée.

Concrètement la dématérialisation de la relation clients se traduit dans les entreprises par des projets de numérisation des flux clients ou des processus internes : numérisation des fax et courriers entrants, facture dématérialisée, selfcare Internet ou dématérialisation de processus de gestion.

Ces projets de dématérialisation n’ont pas d’impact négatif sur la satisfaction des clients s’ils leurs apportent un réel bénéfice. Ce bénéfice peut être de nature à payer moins cher le service, à gagner du temps ou à proposer une plus grande simplicité d’usage. Les quelques exemples ci-dessous démontrent l’engouement que peuvent générer des services dématérialisés auprès du grand public :
- 99% du marché des appareils photos a basculé en numérique en 2007 ;
- 15 millions de Français ont utilisé les services web bancaires en 2007 ;
- 18% des ventes de musique ont été réalisées online aux Etats-Unis en 2008 ;
- 27% des ventes de billets SNCF ont été réalisées sur voyage-sncf.com en 2008 ;
- 7 millions de foyers fiscaux ont déclaré leurs impôts sur Internet en 2008.

Pour limiter les insatisfactions de clients qui ne souhaitent pas utiliser les canaux dématérialisés, les entreprises doivent quand c’est possible laisser le choix du canal d’interaction au client final. La plupart du temps les entreprises laissent le choix au client sauf comme chez les loueurs de véhicules où les offres les plus intéressantes ne sont disponibles que sur Internet ou lorsque la dématérialisation est un impératif comme pour le déploiement du Pass Navigo par la RATP en remplacement du coupon de carte Orange.

Par ailleurs les entreprises doivent éviter de développer les nouveaux canaux en silo, au risque d’apporter un service inabouti et générateur d’insatisfactions au client final. C’est le cas lorsqu’un opérateur déploie un service de souscription d’offres en ligne et que le centre d’appel n’est pas en mesure de prendre connaissance des services souscrits par le client en temps réel.

Enfin, dans l’optique de maintenir la qualité de la relation clients les projets de dématérialisation nécessitent de piloter la gestion du changement auprès des clients et des salariés.

De nombreuses marques incitent leurs clients par des remises ou des cadeaux à utiliser les nouveaux canaux dématérialisés, c’est ce que font par exemple les opérateurs télécoms pour générer du trafic vers leurs applications de selfcare et de facture dématérialisée.

Il est en outre capital que les entreprises accompagnent leurs salariés dans le cadre de projets de dématérialisation car ces projets modifient en profondeur leur environnement de travail : nouvelles technologies, nouvelles fonctionnalités, nouveaux processus et nouvelles contraintes d’engagement de services.

Marketing et bienveillance : un couple de circonstances ?

 

La bienveillance est-elle l’avenir du marketing ? Cette nouvelle notion, qui paraît très éloignée du monde économique, pourrait constituer la base d’une stratégie très bénéfique pour les entreprises. Le dernier Club Vertone, qui s’est déroulé le 26 mars dernier autour d’une table-ronde accueillant Juliette Tournand, auteur de « La Stratégie de la Bienveillance », et deux acteurs du monde humanitaire (Benoit Muller, Sports sans Frontière et Pierre Janicot, Cheer Up), a permis de comprendre comment la bienveillance pourrait s’imposer comme la nouvelle arme du marketing.

  

Au fait, c’est quoi la « bienveillance » ?

 

A priori, la finalité de la bienveillance (« bien et bonheur d’autrui », définition Wikipédia) semble peu compatible avec la finalité du marketing (« défense des intérêts de l’entreprise pour assurer sa croissance »). Et bien souvent, quand le marketing se targue d’être bienveillant, on pense à une simple posture de communication.

 

Mais la récente crise financière a fait croître la pression de l’opinion en faveur de la responsabilité sociale des entreprises, en bref, à une évolution vers plus de bienveillance. De plus en plus d’entreprises intègrent d’ailleurs la bienveillance dans leur stratégie :

-      Auchan par exemple, qui valorise son statut d’« entreprise solidaire » et garantit d’établir des « relations de travail équilibrées avec ses partenaires »,

-     Ou encore Mac Donalds qui met en avant ses engagements en termes de diversité dans le recrutement de son personnel.

 

Cette évolution est-elle un choix contraint que les entreprises sont obligées d’assumer pour entrer en phase avec les attentes des consommateurs ? Ou bien pourrait-elle devenir un nouveau levier de création de valeur ?

  

« Les plus belles victoires se gagnent sans verser de sang » (Sun Tsu)

 

Cette affirmation est le principe qui fonde la stratégie de la bienveillance, dont les bénéfices ont été démontrés de manière scientifique par Anatol Rapoport. Il a mis en évidence que la stratégie du « Donnant-donnant » est la stratégie championne « à coup sûr » car elle « incite les concurrents à devenir (…), plutôt qu’adversaires, partenaires ». Cette conduite fondée sur la bienveillance permet ainsi de maximiser la création de valeur pour l’ensemble des parties.

 

Cette stratégie de la bienveillance trouve naturellement un écho dans les partenariats d’entreprises avec des associations humanitaires. Dès lors que les bénéfices réciproques sont clairement exprimés en amont, les deux parties ont beaucoup à gagner et le champ d’action du partenariat peut devenir beaucoup plus vaste. Preuve en est l’intégration des associations caritatives dans les programmes de fidélisation des grandes marques. Preuve en est également l’implication de plus en plus fréquente des collaborateurs dans les associations soutenues par leurs entreprises : les partenariats sont désormais utilisés par les entreprises en soutien de leur politique RH (congé solidaire par exemple). Récemment, VM Matériaux a soutenu Jean Le Cam dans sa participation au Vendée Globe 2008 : pendant la course, les leviers de performance de Jean Le Cam étaient décryptés pour permettre à chacun de progresser dans ses activités.

  

Quelles applications pour le marketing ?

 

Au-delà de cette application qui semble naturelle, la stratégie de la bienveillance peut également s’appliquer au marketing. Elle suggère d’adopter une vision humanisée du client, en intégrant la réalité de ses attentes. Ainsi, en marketing direct, la bienveillance passe par la définition d’une pression relationnelle optimale, le choix de modes de contacts peu intrusifs ou encore la conception de messages partant du bénéfice client. Plus largement, la bienveillance se traduit par la conception de produits technologiques à l’expérience client fluide et simple. Apple pourrait ainsi être érigée en modèle de la bienveillance sur la base de la qualité de son expérience client !

 

Le marketing participatif, qui intègre le consommateur dans la conception des offres, correspond bien également à cette nouvelle tendance : le client n’est plus seulement perçu comme le destinataire final de l’offre, mais bien comme un partenaire qui peut contribuer à la définir et à en assurer le succès.

 

La stratégie de la bienveillance peut ainsi tout à fait constituer une feuille de route pour les cadres du marketing, spécialement dans cette période de crise. Elle pose la vision client comme un préalable indispensable à la définition de toute nouvelle offre, revenant ainsi à l’essence de cette spécialité : déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, dans le but de faciliter leur commercialisation. De là à se demander si certains marketers ne sont pas frappés du syndrome de Monsieur Jourdain, à faire du marketing bienveillant sans le savoir…